Management de crise

Si la crise financière n'a pas changé grand chose au fonctionnement boursier, elle aura en revanche entamé une grande mutation dans l'univers des managers. Face à l'incertitude de l'avenir, impossible de diriger ses équipes comme avant.

Les témoignages se font rares, voire inexistants. Difficile aujourd'hui pour un manager d'expliquer comment il gère ses équipes en temps de crise. Et pour cause : « C'est l'incertitude totale. Personne ne peut dire « voilà ce que sera demain ». C'est angoissant pour tout le monde. », assène Muriel Jouas, fondatrice du réseau de consultants Com2crise et intervenante au centre de formation Orsys. « En temps normal, le management consiste avant tout à reproduire ce qu'on a déjà fait en s'ajustant aux petites variations du marché ou de l'activité, note Maurice Thevenet, enseignant au CNAM et à l'Essec Business School. On a fait des systèmes d'organisation que l'on n'avait plus qu'à suivre. Aujourd'hui, ces systèmes sont vains. Il faut tout réinventer. »

Etre sur le terrain

Tout réinventer.

A commencer par les rapports dans l'entreprise. « Avant, on venait me voir pour une formation sur le management de crise quand il y avait une urgence, une impasse, observe Muriel Jouas. Aujourd'hui, je fais presque de la prévention. On me contacte pour réapprendre à se parler entre collègues. » Or « parler » dans les moments difficiles, c'est la clé de voûte du management de crise. « Envoyer un mail pour annoncer une mauvaise nouvelle ou faire un affichage public sur telle ou telle  info, c'est le meilleur moyen pour un manager d'aller droit dans le mur, reprend la formatrice. Vos équipes attendent que vous soyez proche d'elles, à l'écoute, prêt ou prête à l'échange. » Même avis pour Maurice Thévenet : « Il faut être sur le terrain. C'est uniquement là qu'on reconstruit la confiance. »

De la transparence

Car l'économie de crise mène forcément à la crise de confiance. « Les gens sont anxieux, poursuit le professeur. Ils ont tendance à vouloir tout interpréter, voire sur-interpréter. Et donc mal interpréter. » Résultat : n'importe quelle décision prise par le manager peut tourner à la catastrophe. « Il faut a tout prix bien vérifier comment sont perçues les choses dans son équipe. Et surtout : faire comprendre ses choix ! » C'est l'essentiel pour Maurice Thévenet : « Ca ne sert à rien d'essayer de rassurer les gens et de leur faire croire que tout va bien. Il faut juste expliquer les choses telles qu'elles sont. » Une affirmation partagée par Muriel Jouas : « On attend un maximum de transparence de la part de son manager. Sur les enjeux, sur les marchés, sur les difficultés, il faut être clair. »

Laisser de l'autonomie

Et pour remotiver les troupes, rien de tel que de positiver. « C'est surtout qu'il faut savoir valoriser les bonnes idées, corrige Muriel Jouas. Et quand une erreur est commise, ne pas focaliser dessus. » On fait le point, on cherche le dysfonctionnement, mais uniquement pour éviter qu'il ne se reproduise. « Il faut penser « solution » plutôt que « cause ». »

De quoi éviter le réflexe habituel des situations de crise : la centralisation. « Quand ça va mal, on a tendance à se refermer sur soi, à vouloir tout faire soi-même, observe Maurice Thévenet. Pourtant c'est l'inverse qui est conseillé : laisser de l'autonomie à ses équipes pour qu'elles se sentent libres d'innover. » Un management de crise qui pourrait bien être utile au quotidien.

A lire : Maurice Thévenet, Manager en temps de crise, paru en 2009 aux Editions Eyrolles

 

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