Tendances RH 2012 carrière de manager et carrière d'expert
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Tendances RH 2012 carrière de manager et carrière d'expert

Fin des chefs ou guerre des chefs ?


La crise venant, les budgets manquant et la pénurie de cadres sévissant, les DRH interrogent l'avenir. Alors, quand un gros cabinet de conseil comme Deloitte se penche sur leurs gros défis, les responsables des ressources humaines se précipitent. Et se jettent sur l'étude « Capital humain : 10 tendances 2011 - 2012 » que l'institution internationale vient de leur livrer. Ouf, ça y est, ils sont sauvés et vont pouvoir partir en vacances de Noël rassurés, avant d'attaquer une nouvelle année rassérénés. Pas si sûr.

Cette étude s'attarde notamment sur un phénomène récent et intéressant, que certains cadres connaissent déjà et qui devrait s'amplifier : l'éclosion des carrières « multidimensionnelles » et non plus seulement « ascensionnelles ». De quoi s'agit-il ? « Il n'y a pas si longtemps, tout le monde était supposé vouloir la même chose : gravir la hiérarchie, échelon par échelon, acquérir plus de responsabilités et être mieux rémunéré. » Sauf qu'aujourd'hui, parallèlement à ces carrières verticales, les cadres sont invités à s'épanouir dans leur expertise. Avec les mêmes avantages que leurs collègues devenus encadrants, salaire et voiture de fonction compris. Malin en temps de crise : cette manière de mieux considérer les cadres qui ne sont pas forcément nés avec le gène du chef, mais qui sont pétris de compétences, permet d'éviter qu'ils ne filent ailleurs.

Dans la foulée, l'étude nous informe que la jeune génération (la fameuse Y) veut, elle aussi, accéder au pouvoir. Et que les baby boomers s'en allant prendre leur retraite, il va bien falloir les considérer autrement que comme des geeks passant leur journée sur Facebook ou Twitter. Une considération loin d'être acquise, puisque au cours de la présentation de cette étude, il suffisait d'interroger les DRH présents, tous issus de très grandes entreprises. A la question « qu'elle est votre attitude quant à l'usage des réseaux sociaux par vos salariés », un ange 2.0 a survolé une salle très silencieuse.

Évidemment, une étude, qu'elle provienne d'un très gros cabinet ou d'une toute petite officine, ne risque pas de résoudre en quelques pages les problèmes auxquels les entreprises en général et les DRH en particulier sont confrontés ou le seront dans les mois et années à venir. Mais des tendances comme celle-ci peuvent au moins susciter la réflexion. Y compris de votre part.

Sylvia Di Pasquale © Cadremploi.fr - 19 décembre 2011

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Dessin de Charles Monnier © Cadremploi.fr

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Commentaires

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Vos réactions
  • max
    Certaines personnes développent dès leur plus jeune âge un besoin existentiel de manifester leur "pouvoir sur", et ce n'est pas toujours associé aux compétences de "pouvoir pour" permettant d'améliorer l'environnement dans lequel elles évoluent. Elles peuvent cependant être suffisamment astucieuses pour parvenir à leurs fins, surtout en sachant satisfaire ce même besoin de la part de leur hiérarchie, et des personnes dont il faut se rendre visible. Ça existe depuis l'époque à laquelle fait référence l'auteur de "Comment j'ai mangé mon père", et ça continue à être de facto encouragé par beaucoup de DRH, puisqu'elles communiquent plus facilement sur l'organisation hiérarchique de l’entreprise que sur les missions, les feuilles de routes et les performances opérationnelles des équipes qui la composent...Les dénomination des "boîtes" de l'organigramme s'allongent, sont remplacées par des acronymes barbares, ça change à chaque réorganisation, dont la fréquence augmente. Parfois, ce qui reste le mieux en mémoire, parce que c'est le moins éphémère dans ces constants ajustements de territoires dont on se demande parfois s'ils ne sont pas que le pur effet de compromis entre égos, ce sont les noms de ces "chefs"...

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  • lpnkng
    Ce serait une très bonne chose: je ne vois pas pourquoi quelqu'un qui a passé des années à acquérir une expertise serait moins bien payé que quelqu'un qui encadre d'autant qu'il y en a qui encadre sans en avoir vraiment la capacité c'est plus faute de leur trouver où les caser quand ils ne savent rien faire (je ne généralise pas, il y a 20% de très bons managers).

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  • arno
    L'entreprise deviens un système qui éteint les personnes. Je ne crois pas à tout ce baratin de consultant sur l'épanouissement dans l'entreprise. Disons plutôt que çà n'est pas une question d'y croire ou pas, je ne l'expérimente jamais après plus de 15 ans dans pleins de boites en tant que salarié ou consultant.
    De fait, que pensez-vous que des décideurs qui classent les gens dans des "générations Y" puisse penser et faire ?

    Tout çà, c'est du blabla, du pipo d'intello, des rapport de cabinets de conseils qui cherchent plutôt à justifier de leur existence.

    Pendant ce temps, d'autres triment et crée laborieusement, silencieusement et sans aucune reconnaissance la vraie valeur de l'entreprise dont se repaissent les actionnaires et que gâchent et dilapident les "chefs" et autres "consultants".

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  • Pascal Logerot
    Bonjour,

    Pour ma part je pense qu'il faut que les décideurs changent leur vision et permettent à des salariés qui souhaitent développer une expertise de la faire sans qu'ils soient pour autant ostraciser : tout le monde ne peut manager et n'en a pas les capacités !!!

    De plus je pense comme vous qu'une carrière peut être "multi-dimensionnelle" et qu'il n'y a pas qu'une seule voie possible. Au surplus cela est très enrichissant.

    Enfin je souhaite que les dirigeants et DRH soient créatifs pour accueillir les jeunes dans les entreprises et les retenir car ceux-ci ont d'autres attentes vis à vis de l'entreprise et ne voient pas les choses de la même manière que leurs ainés.


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  • BADE - HERMOSO
    Mon commentaire sur ces écrits :
    1) l'article 1er interroge sur l'usage des réseaux sociaux dans l'entreprise, et de la réaction attendue du DRH sur cet usage.
    Ma réponse, en tant que DRH est que, si les salariés se tournent vers les "Réseaux sociaux", c'est que ceux ci leur font défaut en interne. Et qu'il y a donc un manque à combler : au DRH d'agir dans ce sens en interne !
    2) les commentaires, eux, parlent de Management. Et se font l'écho de salariés qui souhaitent voir reconnaitre leur expertise de "spécialistes", non managers : c'est un autre sujet ce me semble.

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  • Pascal Landa
    Après 20 comme Directeur Informatique, je peux témoigner des batailles que j'ai mené ... parfois avec succès mais toujours contre les préjugés de directions qui ne comprenaient pas les 3 principes d'une gestion RH, notamment dans des métiers d'aujourd'hui ou le monde et l'environnement change de jours en jours.
    1/ construire des 'Equipes Apprenantes'
    Excellent livre d'un collaborateur de Price qui démontre que les personnels sont motivés, tiennent à leur emploi, et sont performant si le management leur donne l'opportunité de continuellement apprendre (les uns des autres, par des missions aux limites de leur savoir, et par des opportunités de formation). Une organization qui se plaint d'avoir un personnel incompétent est responsable de cet état de fait.
    2/ construire une organization en maille
    Hormis que cela permet plus de flexibilité, de garantie de sécurité, et de contourner les points de blocage (maladie, vacances, incompétences), l'organization en maille permet de placer les gens dans des progressions de carrière ou le management n'est pas obligatoirement la clef du succès. Quand un responsable réseau en connait suffisamment pour piloter France Télécom et ainsi anticiper ou réduire à quelques heures les intéruptions de service, cela rapporte des millions à l'entreprise, alors on peut bien le payer correctement même si la grille officielle des salaires n'est pas adaptée.
    3/ rémunérer proportionellement
    La notion de valeur de l'apport de chacun dans une entreprise est TRES mal comprise. Le super pouvoir des financiers à trop valorisé les commerciaux, les équipes directement en contact avec les clients et trop souvent négligé les personnels qui 'font tourner la boutique'. Chaque collaborateur, du videur de poubelles au dirigeant a un role ESSENTIEL et une contribution qui mérite un salaire proportionnel à l'apport réel de son travail aux bénéfices de l'entreprise. Les personnels sont très conscient de ceci et souvent se démotivent, voir sont contreproductifs si l'équilibre n'est pas fondé sur le concrêt de la situation.

    Les RH ont une mission importante dans ce domaine, établir des valeurs, mesurer des performances, s'assurer que les critères sont adaptés à l'activité. Trop souvent les RH ont démissionnés face à la complexité de mesurer le réel apport aux bénéfices de l'entreprise (pas chiffre d'affaire) de chaque métier. Pourtant c'est non seulement essentiel pour la bonne conduite de l'entreprise et le départ d'une grille de rémunération. Chaque collaborateur doit savoir quel est le réel apport de son métier à l'entreprise, puis de la qualité de son travail et en être informé. Seulement après cette démarche peut-on mettre en place les outils dits d'évaluation mais que je qualifierais plus positivement de suivi de carrière car le focus doit être l'évolution, donc l'apprentissage de compétences utiles.
    Il faut rappeler que la formation au management n'est pas réellement un cursus ni dans les écoles ni dans l'entreprise malgré les diplômes de Business Administration qui font la gloriole de ceux qui ont pu se payer de telles formations. L'apprentissage sur le terrain avec des patrons qui vous guident et une volonté de fer d'apprendre en lisant les ouvrages sur le sujet ont été mon parcours. Quelques entreprises maintenant mettent en place des cursus de 'potentiels', des salariés sélectionnés pour leurs aptitudes, mais cela n'addresse toujours pas les questions essentielles.
    Un salarié doit pouvoir disposer d'un plan de carrière dans son entreprise, même si l'entreprise, du à la taille, doit reconnaître qu'elle ne peut le garder qu'un certain temps.

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    • max
      J\'irai dans le même sens que ce que vous avez écrit. D\'origine économiquement modeste, mais de milieu instruit, j\'ai obtenu un diplôme d\'ingénieur de grande école scientifique de classe A, grâce auquel j\'ai trouvé en trois semaines un premier emploi dans une SSII, loin de ma spécialisation d\'origine. Au bout de quelques années, je me suis facilement fait embaucher par une DSI, aux Études, toujours staffée sur des projets stratégiques et à risques techniques. Je n\'y ai malheureusement pas rencontré de mentor, mais surtout des ambitieux ravis de l\'aubaine de disposer des services d\'un cerveau doté d\'une bonne bande passante. J\'ai ainsi passé une quinzaine d\'années à \"ouvrir des voies\" - ce qui est toujours périlleux et ne se fait pas sans erreur de jeunesse- , et dès que la voie était faite et la piste damée par mes soins, on mettait quelqu\'un de moins autonome à ma place, sur le compte duquel rejaillirait le bénéfice de mon investissement personnel. J\'ai également eu deux cas de n 1 souhaitant pousser leur carrière managériale accepter avidement la \"responsabilité\" de livrables de gouvernance et de pilotage pour me demander ensuite de plancher dessus, parfois la veille pour le lendemain. J\'ai beaucoup appris, et mon niveau de salaire est pathétique. J\'envisage simplement de faire valoir mes droits pour apprendre un métier que je n\'ai pu choisir plus tôt faute de moyens financiers, et partager mon temps, dans les années à venir, entre cette évolution porteuse d\'espoir et mon activité actuelle, dont je n\'attends plus rien d\'autre qu\'un virement mensuel...
  • Sofia
    Bonjour,personnellement, je ne souhaite pas devenir manager car gérer les autres ne m'intéressent pas, mais pas du tout. En revanche, j'ai beaucoup à apporter en tant qu'expert de ma spécialité. Mon chef le reconnait mais, allez savoir pourquoi, il va moins m'augmenter que ma collègue qui va passer manager de 2 personnes. J'ai demandé "pourquoi ?" Il n'a pas su me répondre. J'ai dit "l'entreprise a autant besoin de moi que d'elle, pourquoi ne pas le reconnaître ?" Il m'a dit "je le reconnais". J'ai pris rendez-vous avec la DRH (avec l'accord de mon chef). Le gestionnaire des carrières a dit : "oui mais c'est comme ça chez nous".Et si je démissionne, ça changerait quelque chose ? Il a soupiré. Apparemment, je ne suis pas la seule à lui parler de ce problème. Avec des mous du bulbes pareils, on n'est pas prêt d'avancer. Bref, il me reste à donner ma dém'. Mais qu'est-ce qu'il faut faire pour que les boss aient le courage de reconnaître les carrières d'experts ? Les gens de Deloitte, vous avez une idée à souffler à mon DRH ? Bien à vous.

    Répondre

  • Sofia
    Bonjour,personnellement, je ne souhaite pas devenir manager car gérer les autres ne m'intéressent pas, mais pas du tout. En revanche, j'ai beaucoup à apporter en tant qu'expert de ma spécialité. Mon chef le reconnait mais, allez savoir pourquoi, il va moins m'augmenter que ma collègue qui va passer manager de 2 personnes. J'ai demandé "pourquoi ?" Il n'a pas su me répondre. J'ai dit "l'entreprise a autant besoin de moi que d'elle, pourquoi ne pas le reconnaître ?" Il m'a dit "je le reconnais". J'ai pris rendez-vous avec la DRH (avec l'accord de mon chef). Le gestionnaire des carrières a dit : "oui mais c'est comme ça chez nous". J'ai dit : "Et si je démissionne, ça changerait quelque chose ?" Il a soupiré. Apparemment, je ne suis pas la seule à lui parler de ce problème. Avec des mous du bulbes pareils, on n'est pas prêt d'avancer. Bref, il me reste à donner ma dém'. Mais qu'est-ce qu'il faut faire pour que les boss aient le courage de reconnaître les carrières d'experts ? Les gens de Deloitte, vous avez une idée à souffler à mon DRH ? Bien à vous.

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  • Boutron
    Pour décoller, si nous recherchons des compétences pélagiques chez nos collaborateurs…
    • Sommes-nous pour autant capable de les répertorier et de les reconnaître ?
    • Saurons-nous nous souvenir que le goéland est presque toujours côtier ou insulaire et que l'albatros adulte est pélagique ?
    • Que penser de celui dont « Ses ailes de géant l'empêchent de marcher » ?
    • Que fait-on de celui qui « est semblable au prince des nuées qui hante la tempête et se rit de l'archer » ?

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  • THIEBAUT
    Les baby boomers ont constitué des bataillons de cadre dans un contexte où tout était rose à la fin des 30 glorieuses. On avait tendance de dire, si vous voulez un cadre, il suffit de taper dans un poubelle pour en faire sortir une dizaine.

    La fin de carrière catastrophique de cette génération avec l'accélération des délocalisations a conduit de nombreux jeunes à délaisser le métier d'ingénieur. D'autant que la production industrielle est synonyme de pollution pour l'environnement.

    Egalement, l'intérêt du métier a considérablement diminué avec la partialisation des tâches, le reporting dévoyé conduisant à une déresponsabilisation de l'encadrement qui reporte sur les subalternes ses propres erreurs de gestion. Bref, les cadres sont considérés dans les entreprises comme des pions au service de la finance et sont régentés voire dirigés par une armada de juristes tatillons qui créent plus de problèmes qu'ils n'en résolvent dans un climat de détérioration de la relation de confiance.

    Le ver est donc dans le fruit et il sera bien difficile d'inverser la vapeur.

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