Connaissez-vous les vraies motivations des cadres au travail ?
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Connaissez-vous les vraies motivations des cadres au travail ?


La « motivation 3.0 », ça vous dit quelque chose ? Selon cette théorie, les salariés ne travaillent plus - seulement - pour de l'argent. Il leur faut plus, mais quoi ? La parution en France d'un best-seller américain sur la question ouvre le débat.

Drôle de casse-tête. Prenez deux groupes à qui vous proposez de réaliser des figures données avec des cubes. Dites au premier qu'il sera rémunéré en fonction du nombre de figures réalisées. Ne promettez rien au second. Lequel sera le plus prolifique selon vous ?

L'expérience, vérifiée depuis, a été inaugurée en 1971 par Edward Deci, un étudiant en psychologie américain. Sa conclusion est étonnante. Certes, la récompense stimule les sujets sur le court terme. Mais pas longtemps. Et à long terme, elle finit même par les décourager ! Pour le chercheur, c'est la preuve que l'être humain présente « une tendance inhérente à rechercher la nouveauté et les défis. » Autrement dit, l'argent, seul, n'est pas un moteur suffisant. Au contraire, « en agissant pour obtenir une récompense, l'individu renonce en partie à son autonomie... »

Etonnante théorie, largement répandue depuis aux Etats-Unis. « Le problème est que la plupart des entreprises n'ont pas encore cette nouvelle compréhension de ce qui nous motive », résume Daniel Pink, auteur du best-seller américain La vérité sur ce qui nous motive, récemment traduit en France aux éditions Leduc.

Les temps ont changé. « On distingue trois étapes », explique le spécialiste des ressources humaines Frédéric Rey-Millet, président d'EthiKonsulting, qui a préfacé l'ouvrage. « La motivation 1.0 remonte à l'époque préhistorique et au besoin de se nourrir. Avec, la motivation 2.0, on découvre que l'homme est plus que la somme de ses besoins. Le concept de motivation 3.0 va plus loin encore : on sait aujourd'hui qu'un sujet est motivé de façon intrinsèque, mais que sa motivation dépend de l'autonomie qu'on lui laisse et du sens qu'il donne à sa tâche. »

« A partir d'un certain seuil, tout ce qui est monétaire n'a plus d'effet, confirme Dorothée Burkel, directrice des ressources humaines de Google Europe. L'argent ne suffit pas. La motivation, c'est avoir envie de faire mieux avec un supplément d'âme. Et cette responsabilité bascule alors sur le manager... »

Le géant du web, classé quatrième en 2011 des endroits où il fait bon travailler aux Etats-Unis, applique depuis longtemps certains principes recommandés par Daniel Pink comme la très large autonomie accordée aux salariés. « C'est le principe du « projet 20 % Google », explique Dorothée Burkel. L'idée est de permettre aux ingénieurs, à condition que leur travail soit accompli, de consacrer du temps à un projet personnel. On fait confiance à l'intelligence des gens. Cette idée permet de développer ses réseaux et de s'épanouir autrement. » Avec même, parfois, des retombées inattendues sur l'entreprise : Gmail, la messagerie en ligne de Google, a été inventé par un de ses ingénieurs... sur son temps libre !

« Il faut remettre du plaisir dans le travail », confirme Marc Girardot, manager chez Cisco. Chez nous, on travaille beaucoup mais comme on veut, de façon épanouie, à l'américaine. Or, en France, on a parfois l'impression qu'on va travailler pour souffrir. » La société prête ainsi une attention particulière à accueillir ses collaborateurs dans un endroit chaleureux. Elle est soucieuse des symboles, aussi. « Même si Cisco pèse 40 milliards de dollars, cela n'empêche pas le PDG d'avoir un bureau « normal ». Il y a un devoir d'exemplarité. » Message reçu : les salariés composent avant tout une « équipe ».

Reste à régler la question de l'argent. Si l'idée d'une récompense pour un travail fournit nuit à la motivation ou à la créativité, elle reste indispensable. Pour encourager un salarié, Daniel Pink suggère de privilégier des « primes ». « La rémunération, c'est important, observe Xavier Daguzan, directeur général de HR Access France. Nous avons testé un système de primes non automatiques et imprévisibles baptisées « spot awards » et attribuées par les salariés eux même plutôt que la direction. L'effet est spectaculaire... »

L'argent ne fait peut-être pas le bonheur du salarié. Mais il y contribue largement quand même...

 

Céline Chaudeau © Cadremploi.fr



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