Les managers doivent être des coachs
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Les managers doivent être des coachs


Chouchouter d'abord ses employés pour mieux servir ses clients ? C'est la révolution que le dirigeant de la 4e SSII indienne mène depuis 5 ans. Dans ce contexte, il nous explique, entre autres, quel doit être le rôle des managers d'aujourd'hui.

Vineet Nayar est le PDG de HCL Technologies, une des plus importantes multinationales indiennes de services IT. 3 milliards de chiffre d'affaires et environ 77 000 salariés partout dans le monde, y compris en France. Il est de passage en France pour parler notamment du livre qu'il a écrit l'an passé et dont la traduction française sort ce mois-ci : « Employees first, customers second », c'est le titre original de ce livre que l'on traduit par « Les employés d'abord, les clients ensuite ». Un récit écrit à la 1ère personne dans lequel il raconte comment il a transformé sa multinationale, comment il s'est concentré sur ses « employees » avant tout.

Ça a commencé en 2005. Aujourd'hui, cette transformation est devenue un « cas » étudié à Harvard. Sa réussite intéresse nombre de dirigeants qui voudraient comprendre comment HCL a abandonné un management traditionnel tout en continuant à avoir de la croissance.

 

Qu'est-ce qui a changé pour vos employés depuis que vous appliquez votre méthode « Les employés d'abord, les clients ensuite » ?

Les salariés se sentent plus respectés, plus motivés, avec davantage de possibilités d'évoluer. La plupart des managers se comportent en coachs et les aident à atteindre leurs objectifs. L'organisation dégage aujourd'hui une énergie dix fois supérieure, tout le monde est plus enthousiaste et attiré par les responsabilités.

 

Vos salariés vous demandent-ils des augmentations pour être encore plus « heureux » ?

Oui mais je crois qu'il ne faut pas confondre argent et bonheur. De l'argent, nous en donnons mais je crois que les salariés cherchent surtout de la confiance, du respect et un environnement juste. Si vous ne donnez pas ces trois choses, si vous ne donnez que de l'argent, ils ne seront pas motivés. Nous donnons de l'argent mais aussi ces trois choses.

 

Expliquez-nous le nouveau rôle des managers chez vous...

Les managers sont comme des coachs. Imaginez un Maradona affaibli... Une nuit, il rêve qu'il met un but et gagne la Coupe du Monde en Argentine. Le lendemain, en se regardant dans le miroir, il se dit « Je ne peux pas le faire ». Alors, il décide d'être coach. Un coach est quelqu'un qui stimule, qui encourage les joueurs pour gagner le tournoi. Le rôle du nouveau manager n'est pas de faire mais d'accompagner tous les employés en les motivant fortement pour qu'ils se démènent. Les managers doivent comprendre qu'on ne parle pas de bonheur. Etre « orienté employé » génère de la croissance, du profit et du retour sur investissement. Les managers qui comprennent ce nouveau mantra comprennent les succès de Google, Starbucks, Southwest Airlines, Virgin Atlantic, Excel Technologies. Toutes ces entreprises sont très performantes parce qu'elles ont compris qu'on va plus vite en s'appuyant sur ses employés plutôt qu'en les négligeant.

 

J'ai l'impression que vous faites davantage confiance aux jeunes, à la génération Y, qu'aux employés plus âgés. Est-ce le cas ?

Pendant tout ce parcours, j'ai été beaucoup aidé, non pas par des managers, mais par mes deux adolescents de 16 et 18 ans. Pendant ces 5 années, ils m'ont dit que leur génération était différente de la mienne. Quand j'ai vu ces jeunes commencer à travailler en entreprise, j'ai réalisé qu'on les faisait rentrer tout à coup dans un système hiérarchique, pyramidale, très structuré. Plutôt suffocant et myope. Mes enfants étouffaient. A la maison, ils se seraient révoltés si je leur avais imposé ce système. Et c'est ce qu'ils ont fait. Toute cette génération Y a intégré le système pour l'argent à défaut d'y trouver autre chose. Car nous n'avons pas été capables de tirer le meilleur d'eux-mêmes. Ce que j'ai appris de mes adolescents, ma philosophie, c'est que le seul moyen de tirer le meilleur de la génération Y, c'est de faire confiance, de les impliquer y compris dans les prises de décision.

 

Les sociétés IT françaises ont du mal à recruter et à garder leurs salariés. Pensez-vous qu'elles devraient appliquer votre management et faire passer « les employés d'abord » ?

Oui, dans l'industrie IT, je le crois. C'est le secteur que je connais le mieux. Les entreprises françaises ont les talents pour réussir. Si votre marché exige un meilleur rapport qualité/prix qu'avant, vous devez transformer votre organisation. Et si seuls vos employés peuvent fournir cette qualité, alors vous ne pouvez pas rester sur un modèle où vous êtes constamment en train d'embaucher et de licencier vos employés. Vous devez adopter un modèle qui croit à la valeur des employés. Ainsi, comme avec les enfants, vous portez de l'attention à vos employés... ça c'est votre business. Je crois que ce changement de philosophie devrait s'appliquer à tous les employés dans le monde, pas seulement aux Français. Je crois qu'il y aurait davantage d'entreprises IT très compétitives sur le marché.

 

Rencontrez-vous les mêmes difficultés à recruter et à fidéliser en France ?

La réponse est oui et non. D'abord non parce que nous sommes une marque très attractive pour les candidats.

 

Est-ce qu'ils sentent votre différence ?

Oui, nous sommes perçus comme tel. Nous ne recrutons que 3% des candidats qui postulent chez nous. Les 97% restants ne correspondent pas à notre culture. Nous recherchons des candidats qui veulent collaborer, qui traiteront leurs collaborateurs avec la même considération que celle de leur propre manager, et qui prendront en charge la responsabilité de transmettre. C'est pour cela que nous n'en recrutons que 3%...

Est-ce qu'on les garde tous ? La réponse est non mais c'est comme partout. Certains d'entre eux trouvent de meilleures opportunités en partant, certains deviennent CEO ailleurs... Ça nous fait plaisir aussi. On n'est pas une prison, c'est une occasion de faire ce que l'on pense être bon pour soi.

 

En France, recrutez-vous des quadras de 40-45 ans, ceux dont les autres entreprises françaises ne veulent pas ?

En recrutement, nous cherchons le bon état d'esprit. Peu importe l'âge. Vous savez, je crois dur comme fer que j'ai toujours 16 ans... De mon point de vue, j'ai toujours autant de joie de vivre. L'âge n'a pas d'importance. L'expérience non plus. Ce n'est pas parce que vous avez 20 ans d'expérience que vous êtes meilleur que celui qui en a 2. Nous, on veut savoir si la personne a le bon état d'esprit, si elle va travailler dur pour atteindre ses objectifs, si elle va s'adapter à notre culture...90% de nos employés sont des locaux. Mais nous recrutons avec les mêmes critères partout : au Brésil, en Chine, en Pologne, aux Etats Unis, au Royaume-Uni... Ce sont les mêmes critères : êtes-vous adaptables ? Allez-vous coopérer avec les autres ? Et allez-vous prendre des responsabilités dans l'intérêt de l'entreprise ? Si c'est « oui », rien d'autre ne compte.

 

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