Bruno Mettling : « Les entreprises ont les managers qu’elles méritent »

Les divergences de points de vue relayées par les managers et les managés au sein de l’étude Cadremploi * vous surprennent-elles ?

Non, car ces divergences ne sont pas nouvelles. Ces dernières années, tous les baromètres qui se sont intéressés aux relations entre les managers et leurs équipes ont renvoyé l’image d’un encadrement qui est à bout de souffle, qui a atteint ses limites. Ce que je crois, c’est que la première ligne managériale est à l’aboutissement de toutes les injonctions paradoxales de l’entreprise. Nombreuses sont les organisations à prôner la bienveillance dans leur marque employeur et à piloter l’entreprise en mettant une pression forte et excessive à leurs managers, dans une logique très « top-down ». Le résultat, c’est que les managers sont dépassés, souvent fatigués, parfois usés, car ils encaissent toute cette pression en essayant de préserver leurs équipes. C’est, au quotidien, une position difficile à tenir et c’est sans doute pour cela qu’ils estiment que leur capacité à transmettre de l’information ou à se rendre disponible sont les deux qualités qui prennent de plus en plus d’ampleur.

63 % des managés déclarent ne pas être satisfaits de leur relation avec leur manager. La crise du Covid-19 a-t-elle amplifié ce désamour ?

Oui, la crise est un catalyseur et un accélérateur des déséquilibres qui pré-existaient en entreprise. De facto, elle a accentué les tensions qui subsistaient entre les managers et leurs équipes. Certains managers ont perdu leurs repères pendant la crise, ils ont eu tendance à accentuer leurs défauts, c’est-à-dire à demander davantage de reporting, à « tracker » leurs équipes. L’extrême cloisonnement des organisations, le silotage, le pilotage des équipes par le contrôle, l’excès de reporting, la comitologie... Tous ces défauts qui caractérisent les modèles d’organisation basés sur le « command and control » ont été propulsés, pendant la crise, dans un nouvel univers : celui du travail à distance. Or, les managers n’étaient pas prêts et le corps social était déjà fatigué. Ce n’est donc pas avec leurs managers que les managés sont durs, mais avec un certain mode de fonctionnement, qui ne donne pas aux managers la capacité de bien faire leur job. Comme en matière de dialogue social, il n’est pas tout à fait faux de dire que les entreprises ont aussi les managers qu’elles méritent.

Les managers sont-ils responsables des tensions qui persistent avec leurs équipes ?

Ce que je retiens de l’étude, c’est que les managers ne se sentent pas suffisamment accompagnés par leur DRH et leur direction générale. C’est donc aux autres qu’ils attribuent les difficultés qu’ils rencontrent avec leurs équipes. Ils n’ont pas tout à fait tort. C’est une responsabilité partagée : ces tensions tiennent autant au mode de fonctionnement de l’entreprise et à ses conséquences sur le mode de management qu’au manager lui-même. L’organisation limite la capacité des managers à faire efficacement leur travail et freine les managers souhaitant faire bouger les lignes. C’est sûrement pour ça que le management ne fait plus rêver, n’est plus considéré comme la voie royale. Les entreprises doivent plus que jamais saisir les nouveaux leviers qu’offre le travail à distance pour repenser leur management, et non se contenter de signer des accords pour encadrer le télétravail, en demandant à leurs managers de s’adapter. La crise est une opportunité de changement comme un risque important.

Comment l’entreprise peut-elle aider ses managers, alors que le recours au télétravail devient plus systématique ?

La première chose, c’est de les former au management à distance, qui a son lot de spécificités. Savoir déléguer, pratiquer une écoute active, accorder la confiance, rendre autonome, favoriser la collaboration, gérer des situations diversifiées sont autant de sujets sur lesquels les managers doivent s’améliorer. En parallèle, il faut encourager l’échange de bonnes pratiques entre pairs, par exemple via des communautés managériales en interne. Les managers se considèrent bienveillants, « responsabilisants » et transparents tandis qu’ils sont perçus comme autoritaires, directifs et négatifs par les managés. Cette différence de perceptions s’explique en partie par le fait que les entreprises ont propulsé leurs meilleurs experts au poste de manager, en disant qu’ils feraient de bons chefs d’équipe. C’était une erreur : ils ont perdu leur expert et n’ont pas forcément gagné de bons managers.

Quel mode de management pourrait réconcilier managers et managés ?

Il faut définitivement abandonner le management par le présentéisme pour le « management du delivery » fondé sur la confiance et la responsabilisation des équipes. Le manager donne un délai et laisse à son équipe suffisamment de liberté et d’autonomie pour l’effectuer. D’une manière générale, le suivi de la charge de travail avec de bons outils mais aussi la mise en œuvre du droit et du devoir de déconnexion seront clés pour réussir cette transformation du travail.