On s'en doutait un peu. Que l'incompétence des chefs peut provoquer des dégâts sur les collaborateurs et qu'elle peut nuire à la bonne marche d'une boîte. Mais si on avait bien une idée la question, ça va toujours mieux quand on nous l'explique dans une thèse de doctorat.
C'est justement ce que vient de faire la chercheuse suisse Annick Darioly. Elle a consulté, réfléchit et écrit que des salariés qui perçoivent ce syndrome chez leur boss « peuvent adopter un comportement dominant vis à vis de celui-ci. Ils remettent en question ses ordres et critiquent ouvertement ses décisions ». Du coup, conclut la suissesse doctorante, le collaborateur, « se demande pourquoi il n'est pas lui-même dans la position de chef. » S'en suivent rivalités, stress et tensions diverses, qui nuisent forcément au fonctionnement de l'entreprise ;
Evidemment, chacun se dit que le terme « compétences » regroupe des notions vastes comme les plaines glacées de l'Oural. Que nenni semble répondre Annick Darioly, toute à son affaire. Pour elles, deux acceptions sont recevables. Celle qui concerne le petit chef et le grand chef.
Le petit, appelons le middle manager, c'est plus chic, « se doit de maîtriser parfaitement - mieux que ses employés - les aspects techniques de la profession ». Mince alors, ceux qui pensaient tout miser sur leur seul charisme auraient donc tout faux ? Exact. Selon la thèse hélvète, la seule manière pour ces managers de se faire respecter, tient dans cette maîtrise.
Au contraire du grand chef, le fameux top manager. Qu'est ce que ses troupes attendent de lui ? De fortes compétences interpersonnelles, une capacité à initier et maintenir des relations avec les autres, de l'empathie et le sens de la communication. Bref, d'être un manager, un vrai.
De ces distinctions entre les chefs, on ne peut retenir qu'une chose que l'on ignorait : c'est qu'il faudrait réserver les formations au management, au vrais managers, aux top managers. Du moins si l'on suit les préceptes de l'université de Neuchâtel.
Michel Holtz © Cadremploi.fr
