Eric Albert et Jean-Luc Emery : Managers, passez en mode "psy"

Publié le 29 avril 2019 Sylvia Di Pasquale

[Interview video] Gérer les incohérences de l'entreprise est le quotidien de tout manager. Donner envie à son équipe… lui mettre la pression. Jouer collectif sans oublier l’individuel… Faire toujours plus mais sans moyens… Ils doivent gérer sans s'épuiser, ni perdre leur humanité. Mais comment acquérir cette psychologie exceptionnelle ? Est-il possible de ne pas perdre sa santé mentale ? Oui à condition de bien se connaître, répondent Eric Albert et Jean-Luc Emery dans la nouvelle édition de leur ouvrage* dont ils sont venus parler sur le plateau de Cadremploi.

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Invités : 

  • Eric Albert est un spécialiste de l’anxiété, coach et consultant en entreprise au sein de l’Institut français de l’anxiété et du stress. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont un Guide de la gestion du stress...
  • Jean-Luc Emery est directeur associé et coach au sein de l'école IFAS. Il est également formateur aux approches systémiques, comportementales et cognitives et membre de l'association Française de Thérapies Comportementale et Cognitive.

 

80 % des Français ne veulent pas être manager, comprenez-vous pourquoi ? 

Eric Albert : Les Français ont compris que ça devenait de plus en plus compliqué d'être un manager, aujourd'hui. On est souvent entre le marteau et l’enclume. On doit s’intéresser aux gens autour de soi, mais qui s’intéresse à vous ? On sait de moins en moins. La plupart des entreprises mettent le manager face à des contraintes contradictoires. Ils le vivent de plein fouet. Forcément, ça donne de moins en moins envie de s’occuper des autres.  

Jean-Luc Emery- Les personnes vivent cette complexité et ces contradictions déversées par les entreprises. Beaucoup de choses ne passent plus par les managers, parce que leurs collaborateurs sont directement en relation avec toutes les interfaces de l'entreprise et même avec le client.  

EA - Mais pour autant, ça n’empêche pas qu’on culpabilise les managers. Si le collaborateur a envie de démissionner, si un collaborateur a un coup de déprime, c’est de la faute au manager … 

Cas pratique (p.59) : Simon doit organiser un séminaire ambitieux… mais son entreprise ne lui en donne pas les moyens. Comment doit-il réagir ? 

EA - Simon a un challenge vis-à-vis de son propre management. Il ne doit pas s’engager dans quelque chose avec cet excès d’enthousiasme – qui est formidable – et la plupart des managers ont cet enthousiasme, surtout sur des sujets de créativité. Seulement, il faut voir si l’entreprise nous donne les moyens de faire ces choses. En l'occurrence, dans le cas de Simon, c'est sûr que non. Il faut faire attention à ne pas se laisser piéger. Comme c'est la finance qui gère les règles du jeu, elles sont sans aucune dérogations, mais quand on vous demande d'être créatif, il ne faut pas se lancer là-dedans...

JL - C’est une situation emblématique. Le manager a besoin de doser son engagement et trouver le juste recul. S’il ne le fait pas, il sera pris à revers comme dans l'exemple donné. Simon se fragilise et a de moins en moins de distance entre sa propre valeur et la valeur de ce qu'il fabrique. Avec ce formidable enthousiasme, il se fragilise.

EA - Il faut doser son enthousiasme.Tout l’aspect autour de l'émotion et de la gestion des émotions est fondamentale. Si je ne dose pas mon enthousiasme, je risque d’être frustré, déçu et donc découragé.  

Que faire face à un système qui pousse à l’individualisme… mais prône le collectif ? 

Pour devenir dirigeant d'une business unit, on a le choix entre : François, un manager brillant mais qui créer du conflit et Pierre, un manager plus consensuel qui gère son activité sans vague. Qui gagne selon vous?  

EA - Très souvent, celui qui gagne est le manager qui est territorial, qui se montre très responsable et très agressif. On survalorise la performance individuelle. C’est très hypocrite ! Les comités de direction, souvent, savent qu’eux-mêmes sont arrivés grâce à ce caractère territorial. Ils vont donc se projeter vis-à-vis de leur successeur. Mais ces modèles-là ont leur limite. On nous mettra souvent en garde contre eux. D’un autre côté, lorsqu’il s’agit de passer à l’acte, le consensuel, on ne l’aime pas !  

Pourquoi avoir décidé de réécrire ce livre 20 ans après la première version ? 

JL - Beaucoup de choses ont changé dans le monde de l’entreprise comme l’irruption de la technologie. Cela a un impact très important sur les comportements. Cela met en perspective de nouvelles connaissances sur la conscience. Les nouvelles technologies ont une forte influence sur le psychisme et peuvent nous faire perdre conscience.  

Pourquoi ne pas avoir écrit un bouquin qui fait référence aux neurosciences ? 

Beaucoup des conseils qu'on peut donner sont des neurosciences appliquées. On n'a pas besoin de se perdre dans la complexité et la théorie des neurosciences. Pour l'instant, il s'agit de théories qui restent à affiner et à démontrer. La conscience est un élément important sur lequel on réfléchit depuis 20 ans, et ce n'est que le début. De la même manière, que l'émotion. On a soulevé ce sujet dans notre premier bouquin «  Le manager est un psy ». Cela faisait une vingtaine d’années, à ce moment-là, que les recherches étaient menées sur l’émotion et ce n’était pas encore un sujet dans les entreprises. 

Comment le manager peut-il construire son rôle aujourd’hui ? 

EA - L’humain n’est pas souvent au centre. Les entreprises sont en insécurité par rapport à il y a vingt ans. Les start-up visent à s’insérer dans la chaîne de valeurs des entreprises qui sont là depuis longtemps. C’est très insécurisant !  

Les ruptures à la fois technologiques, d’usages et sociétales font que les entreprises ne se sentent pas en sécurité.  Avant, elles étaient dans des secteurs de données qui leur permettaient de savoir où se trouvaient les concurrents. C’est pour cela que les entreprises sont beaucoup sur des questions de stratégies, de business et d’innovation. Mais elles n’ont pas réalisé que ce qui concerne l’interne de l’entreprise est primordial. Elles génèrent toutes ces contradictions à l’intérieur de l’entreprise. 

Aujourd’hui, donner un objectif annuel à un collaborateur n’a plus de sens. Et un manager ne peut plus se dire « j’ai ça à faire cette année ». Ça n’a pas plus beaucoup de sens. Le manager doit trouver son rôle et le construire sur des échéances très courtes. L’entreprise, elle, doit faire un effort de cohérence interne. Il y a vingt ans, le manager avait ses six fonctions et avec ces dernières, il couvrait tout. C'est fini ce temps-là.

Qui sont les dirigeants déjà passés « en mode psy »? 

JL - Les dirigeants qui sont passés en mode psy ont beaucoup augmenté leur connaissance. Ils mesurent l’importance de ces sujets et en parlent assez bien.  

Par ailleurs, ils ont plus de difficulté à incarner ce mode psy. Le dirigeant est soumis à différentes pressions. Il a aussi besoin de ralentir à certains moments, de prendre du recul pour adopter les comportements dont il parle aux autres. Cette notion d’exemplarité, de prise de conscience, ça commence par cette capacité à incarner les comportements.  

Comment reprendre en main sa charge mentale ? 

Exemple du livre : Quentin commence sa journée à 8h30 et il doit jusqu'à 10h30 : rédiger une note pour le CoDir, préparer et animer sa réunion d'équipe, aider sa N+1 à répondre à un mail hyper touchy à son président et répondre aux sms des retardataires.

 JL - La fin de sa matinée se termine très bien. Il a une réunion projet sur un sujet de SI/RH. Prenant conscience de ses difficultés, il sort respirer. Il se remet en tête rapidement les enjeux principaux de sa réunion qui va bien se passer et se terminer avec dix minutes d’avance. À tout moment, on peut ralentir, prendre conscience et se recentrer sur l’essentiel. Cela permet de retrouver de l’efficacité et d'utiliser de manière plus efficace cette denrée rare, qu’est le temps. 

EA - Quand on commence notre journée, on entre rapidement dans une tension liée au flux permanent d’informations. Dès que cette tension baisse, on la recharge avec un nouveau flux d’informations. Tout le monde a toujours son téléphone a proximité et les sources d'informations se sont démultipliées. Dès que j'ai une toute petite baisse d'attention en réunion, je me précipite. C’est un phénomène cumulatif et addictif qui est très piégeur. Un des enjeux qu’on a tous, c’est de prendre conscience de ça et d’essayer de dé-saturer notre bande passante.  

Pourquoi entretenir sa « souplesse adaptative » ? 

JL - Lorsqu’on retrouve sa liberté psychique pour penser deux minutes, on peut commencer à réfléchir à ses réactions et à ses comportements. Après avoir clarifié son rôle, le manager va pouvoir mesurer les écarts entre ses réactions et ce qu’il a à faire, pour pouvoir être efficace et confortable dans son rôle.

 

Il faut passer du mode automatique au mode conscient.

EA - Plus je suis saturé, moins j’ai de recul et plus je fonctionne sur un mode basé sur les réflexes et l’émotionnel. Cela ne permet pas d’avoir du recul et de la réflexion, car je ne raisonne pas par rapport à ce qui est important mais par rapport à ce qui me provoque des émotions. 

Lorsque je vais regarder mes mails en sortant d'une réunion, je vais bloquer sur celui qui me provoque de l’émotion. La réaction sera probablement immédiate. Réagir et penser cela ne va pas bien ensemble. C’est reprendre conscience pour penser son rôle et penser son action.  

L'expérience est-elle beaucoup moins utiles qu'aux générations précédentes ?

JL - Un manager qui fonctionne uniquement au poids de ses habitudes, ne saura pas agir pour innover. Il aura du mal à s’arrêter devant une page blanche et réfléchir en partant des éléments qui sont dans la réalité. L'expérience est un raccourci qui nous permet d’aller vite et de produire plus. L’enjeu est de faire un petit moins pour se centrer sur l’essentiel. On a besoin en permanence d’un pilote automatique, mais il faut qu’il soit dirigé par notre pilote conscient. Dans cet environnement qui nous sature, il faut ralentir pour mieux penser et reprendre conscience.  

Il faut apprendre à sortir de l’automatisme.

EA - Le piège de l’expérience, c’est que si vous construisez vos solutions du futur par rapport au passé, vous serez complètement décalé.  

Beaucoup de dirigeants, à des niveaux très élevés, raisonnent avec leur expérience sur une échelle de temps assez courte, souvent à la fin de leur mandat. Du coup, ils se retrouvent beaucoup dans la reproduction de ce qui a marché parce que c’est plus facile. C'est risqué d'aller chercher des éléments nouveaux, innovants et disruptifs. C’est tenter des choses différentes. Si on n’aide pas les gens à s’entraîner régulièrement, ils ne seront plus adaptatifs et vont être mis à l’écart de leur environnement. Le livre aide à ne pas s’appuyer sur sa seule expérience. 

JL - Les comportements automatiques aident à résoudre les problèmes à court terme. Si on veut être dans la stratégie, dans l’anticipation, il va falloir tenir compte du moyen terme. Et si on ne ralentit pas, on est dans le court terme.  

Comment se préparer à être un manager convoité ? 

 JL - On peut comparer le sportif de haut niveau et le manager. Pour qu’un sportif soit performant, deux choses comptent : sa préparation et sa récupération. Si ces deux paramètres ne sont pas bons, la performance est de moins bonne valeur et non durable.  

Didier Deschamps est-il un bon manager ? 

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EA - Il a montré qu’il sait créer un esprit d’équipe très fort avec des individualités puissantes. Il a su amener tout le monde dans une dynamique intéressante : se dépasser et donc être capable d’avoir une estime de soi suffisante pour tenter des choses très difficiles. En même temps, garder l’humilité face aux regards des autres qui me disent «attention là-dessus, il faut que tu t’améliores».  

JL - Didier Deschamps était à bonne école, il a été formé par Aimé Jacquet. Ce qui comptait pour ce dernier, c’est la gestion des temps forts et des temps faibles. Une façon de prendre du recul. 

Pourquoi avoir choisi d’exercer en entreprise ? 

 JL - Ce qui nous a d’abord relié au monde de l’entreprise étaient des médecins du travail. C’est aussi par curiosité, par confrontation régulière avec des managers. On s’est rendu compte qu’il y avait beaucoup de questions qui se posaient autour de l’humain. Pour s’intéresser à l’humain, il faut suivre des méthodes, des grilles de lecture, des compétences pratiques qu’on essaye de partager dans ce livre et que peuvent s’approprier les managers.  

 

« Être bon ou mauvais manager ce n’est pas inné, ça s’apprend ! »

JL - Plus on parle d’intelligence artificielle, de robots et de technologies et plus on voit que le sujet majeur, c’est l’humain. Les études ont montré que les entreprises compétitives mettent l’humain au centre. C'est là que notre compétence trouve un champ d'application utile dans la vie quotidienne des gens.

 

* Le manager est un psy, Eric Albert et Jean-Luc Emery, Editions Eyrolles, avril 2019.

Sylvia Di Pasquale
Sylvia Di Pasquale

Je suis rédactrice en chef de Cadremploi depuis 2006, en charge de la rubrique actualités du site. Je couvre des sujets sur la mutation des métiers, l'évolution des rapports recruteurs/recrutés, les nouvelles pratiques managériales ou les avancées de la parité. A la fois sous forme de textes, d'émissions video, de podcasts ou d'animation de débats IRL.

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