Thierry Chavel : ''C’est l’occasion de vivre un moment historique de la relation avec son équipe''

Publié le 19 mars 2020 Sylvie Laidet

PODCAST 10 RECOMMANDATIONS AUX MANAGERS CONFINES – En quelques jours, les managers ont basculé dans un autre monde. Une grande majorité de chefs d’équipe se retrouvent confinés et dirigent leurs collaborateurs à distance, certains pour la première fois. Pour combien de temps ? Nul ne le sait. Le coach Thierry Chavel, qui conseille des dirigeants en situation de crise, estime que le manager doit accepter l’aléa et adopter de nouveaux réflexes. Comme être compatissant plutôt que rassurant, couper parfois la video pendant les meetings ou savoir dire que l’on ne sait pas. Il s’explique dans cette interview donnée à Cadremploi et enregistrée par téléphone, confinement oblige.

Cadremploi : Quand on est soi-même confiné et qu’on manage une équipe, comment enfiler cet habit de manager « confiné » ?

Thierry Chavel : Il faut d’abord refuser le mot « confiné », se dire que c’est plutôt un retrait du monde, une retraite obligatoire. On n’a plus la présence physique ni le contact de proximité mais cela ne veut pas dire pour autant qu’on ne peut pas manager à distance !

La période actuelle met les managers devant un aléa absolu de non maîtrise

 

Comment tenir bon ?

Surtout pas en se conditionnant. Il faut apprendre à accepter l’aléa, parce que je crois que la période actuelle met les managers devant un aléa absolu de non maîtrise. Jusqu’ici, manager, c’était gérer et prévoir. Maintenant, on va expérimenter que manager c’est tenir bon et lâcher prise. Cela parait complétement contradictoire mais c’est tenir bon, avec le cap de l’espérance, de la confiance, d’une espèce de sentiment irrationnel qu’on va sortir de ça vivant et puis lâcher prise sur tous les indicateurs qu’on avait jusqu’ici. On ne peut plus fonctionner aujourd’hui comme il y a 8 jours. C’est impressionnant comme en huit jours on a basculé dans un autre référentiel

Comment parler à son équipe ?

J’ai envie de dire de façon provocatrice : en écoutant avant de parler. Je crois que le premier registre dans lequel peut être un manager en ce moment, c’est d’être à l’écoute et de prendre des nouvelles.

Hier un client me racontait qu’il a une réunion tous les matins à 9h30 avec toutes ses équipes juste pour prendre de leurs nouvelles. Il leur demande d’abord comment chacun vit le confinement avant de faire un relevé des compteurs et de travailler sur les objectifs de chacun et de rassurer. Je crois que le piège serait de vouloir rassurer alors qu’un manager a trois choses à faire dans ce genre de situation : écouter, accueillir l’imprévu et témoigner de la présence et de la compassion à ceux et celles qui sont des situations plus difficiles. Je pense à ceux qui sont obligés de se déplacer pour leur travail, qui ont peut-être plus d’inquiétudes parce qu’ils vont au contact de leurs clients, parce qu’ils sont obligés d’être sur un chantier par exemple. Aussi témoigner à ceux qui ont des problèmes avec la garde de leurs enfants. Ou encore à des soignants, pour qui ce n’est pas simple de s’accommoder d’un monde où tous les autres s’arrêtent et eux doivent continuer. C’est adopter une position plutôt compatissante plutôt qu’une position rassurante.

Peut-on dire « je ne sais pas » quand on est manager ?

Oui, il faut oser dire qu’on ne sait pas et qu’on n’a pas d’informations. Je crois que cela ne sert à rien de broder, de véhiculer des news qui sont parfois des fake news juste pour se rassurer et occuper le terrain. Quand on ne sait pas, on a juste à poser sa vulnérabilité, à dire : « voilà, je suis dans la même situation que vous ». On est une communauté d’expérience. Je n’en sais pas plus que vous et pour autant, je suis là pour vous accompagner et vous dire qu’on garde le cap. Je crois que c’est se décoller un peu du contenu.

 

On peut limiter l’usage de Skype

 

Que pensez-vous des outils de meeting video ?

Il y a une illusion qui consiste à croire que l’on peut travailler à distance en utilisant Skype de la même façon que si on était dans un bureau physique. Le problème de Skype, de Zoom et des autres outils similaires, c’est qu’à cause de l’image, on focalise sur le contenu du message : donc on est beaucoup moins attentifs aux petits signaux faibles, aux attitudes, aux silence, aux respirations et on va tout de suite dérouler de l’information et beaucoup moins communiquer avec l’autre. Donc user avec modération de Skype, peut- être plus utiliser le téléphone et s’imposer des temps libres.

Un stress-test de la résilience managériale

 

Que peut révéler cette période très particulière ?

Nous sommes dans un temps dans lequel on ajuste les fondamentaux. On revient à l’essentiel. Je crois qu’on est dans une période où on ne peut pas faire autre chose que de manager au jour le jour, de vivre au jour le jour. Cela ne sert à rien de se projeter à un mois ou à six semaines parce qu’on ne sait pas du tout quelle sera la couleur du monde du travail dans six semaines. Ce n’est pas pour autant qu’on n’a rien à faire et qu’on n’a pas à accompagner les équipes. Je crois qu’on est dans un moment où il s’agit de s’adapter ou de périr. Cette période est un stress-test de l’autonomie et c’est aussi un très bon révélateur de la résilience managériale. C’est une épreuve de confiance et d’acceptation.

Comment ne pas passer pour une girouette auprès de son équipe à chaque changement de décisions de l’entreprise ?

C’est toute la difficulté actuelle entre l’alignement et la liberté. On doit être aligné avec la direction de l’entreprise et en même temps garder sa liberté, d’être humain traversé par des émotions qu’on ne peut pas contrôler. Quand on est manager, on a aussi des responsabilités éventuellement, de parent, de conjoint, soi-même d’enfant de parents âgés donc on ne peut pas mettre tout cela au rebut. Je crois que la période actuelle nécessite de revenir à l’essentiel, donc cela peut être accessoire de changer d’avis ou de montrer qu’il y a des changements de cap au jour le jour. Les collaborateurs sont tout à fait assez adultes pour comprendre qu’un discours en ce moment il évolue au gré des annonces gouvernementales, au gré de la dégradation des marchés. Mais pour autant on ne doit pas lâcher sur l’essentiel, sur la contribution de chacun. On ne doit lâcher sur une certaine forme de confiance dans le téléravail. Ce n’est pas une raison de revenir en arrière, de se replier sur un micro management, sur un contrôle des tâches, sur un discours un peu trop directif, en disant c’est la voix de son maître, et j’obéis à la ligne du parti.

 

C’est l’occasion de vivre un moment historique de la relation avec son équipe.

 

Pourquoi ne pas se contenter de transmettre les infos de la direction ?

Je crois que c’est un piège, parce qu’on rate l’occasion de vivre un moment exceptionnel, sans doute un moment historique, dans la relation avec son équipe. C’est aussi dans des moments de tempête qu’on reconnait les équipages qui savent avancer. Donc, cela peut être aussi une occasion très très forte de libérer la parole dans l’équipe, de développer de l’agilité et de permettre aux collaborateurs de dévoiler des zones de fragilité qui pour autant, n’empêche pas d’être efficaces. On peut être très efficace en travaillant dans un moment de total flou et de totale incertitude. Regardez les marchés financiers ils sont habitués à travailler dans ce contexte-là. Les secteurs urgentistes, les métiers comme les pompiers, le SAMU, sont habitués à travailler avec l’aléa ; On est tous un peu convoqué pour démontrer cette capacité à être libre et en même temps aligné.

 

Les collaborateurs attendent aussi de l’affect de la part de leur manager.

 

Faut-il contrôler que son équipe travaille, par exemple comme ce manager qui envoie des mails à son équipe en chronométrant le temps de réponse ?

Pour moi, c’est un franchissement de la ligne jaune.  Toutes les études montrent que les personnes en télétravail travaillent beaucoup plus et beaucoup mieux que quand ils sont au bureau.  Le seul problème du télétravail, c’est la dissolution des liens sociaux dans l’équipe.  Mais nous sommes dans une situation extrême. Je crois que c’est l’occasion ou jamais de faire confiance au collaborateur. Il s’organise comme il peut et cela ne sert à rien de venir le contrôler comme un petit chef à l’époque des ronds de cuirs. Je crois que la période actuelle nécessite d’être à la hauteur des circonstances. On doit être un manager qui est à l’écoute, qui donne, et pas seulement qui réclame. Qui donne de la présence, qui donne de la confiance et pas seulement qui vient relever les compteurs au risque de perdre toute crédibilité !  Parce que aujourd’hui, les personnes sont à fleur de peau, les collaborateurs attendant aussi de l’affect de la part de leurs managers et ne vont pas tolérer longtemps cette situation de command and control qui date des années 50.

Quelle est la réaction que peut avoir un manager face à un collaborateur qui craque en télétravail ?

Il faut le rappeler en tête à tête et faire preuve de beaucoup de lucidité et de responsabilité. Ça veut dire entendre la détresse, ne pas la sanctionner. Ensuite, il faut endosser sa casquette de coach : c’est le moment où jamais d’être un manager coach et donc, ne pas prescrire trop vite une solution disant : « Ressaisis toi, secoue-toi » on sait que cela ne marche pas.  Il faut peut-être permettre à la personne de prendre un petit temps de distance. Eventuellement, appeler un proche ou son médecin s’il y a vraiment une inquiétude pathologique. Si la personne est dans un état d’angoisse, ce n’est pas au manager de traiter cette angoisse, mais c’est évidemment l’occasion de garder du sang froid, de ne pas escalader, de ne pas sanctionner trop vite et de ne pas non plus – le mot n’est pas très bien choisi en ce moment –  répandre le virus de la terreur. La pire des choses c’est que cela soit contagieux d’un collaborateur à un autre, donc c’est vraiment à traiter en individuel.

Et si le manager sent qu’il va lui-même craquer, comment faire baisser la pression ?

Je n’ai pas les réponses, parce qu’il n’y a pas de réponses. On est tous confrontés à la même inconnue. Je suis comme tout le monde, je découvre cette période tout à fait étrange. Je crois qu’il y a trois choses que l’on peut garder en tête :

  1. Bien rester coller à l’instant présent. Les sources d’anxiété viennent de la projection dans l’avenir, d’imaginer ce qui va se passer si les clients font défaut, si la campagne qu’on devait lancer est annulée, si l’évènement qu’on avait prévu est reporté.
  2. Echanger avec des collègues managers dans la même entreprise ou dans d’autres entreprises. Juste pour partager l’état intérieur dans lequel on est, de découvrir que tout le monde vit à peu près la même chose, qu’il y en a qui ont peut-être des solutions de résistance au stress qu’on peut s’appliquer à sois même. Donc ne pas rester isoler.
  3. Puis la troisième chose, c’est de choisir aussi ses priorités. Il y a des moments où l’essentiel c’est de faire son chiffre d’affaire et d’autres moments où c’est d’assurer la santé de ses proches et la santé de son équipe. Je crois que c’est l’occasion de recaler un peu ses objectifs, de revenir aux fondamentaux qui sont peut-être, le vivre ensemble, qui sont peut-être la survie à une période où ça tangue mais où le bateau ne doit pas couler.

Thierry Chavel est coach de dirigeants depuis plus de 20 ans et dirige le cabinet CEO Companions. Il est également auteur (entre autres ouvrages) de Initiation au coaching : être coaché, être coach (Eyrolles, 2018). 

 

Sylvie Laidet
Sylvie Laidet

Au quotidien, Sylvie Laidet, journaliste indépendante, réalise des enquêtes, des portraits, des reportages, des podcasts... sur la vie des salariés en entreprise. Égalité femmes-hommes, diversité, management, inclusion, innovation font partie de ses sujets de prédilection.

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