Qu’est-ce qui rend une équipe performante ?
- Le partage de la parole
- l’empathie des membres de l’équipe
- la présence féminine.
C’est ce que révèlent deux études, l’une du MIT de 2010 et l’autre publiée en décembre dernier sur Plos One (une revue scientifique américaine gratuite online). Les chercheurs ont demandé à des groupes de travail de réaliser des exercices, certains en ligne et d’autres en face-à-face, et ont comparé leurs résultats.
Quand une ou deux personnes ont pris les commandes – comme c’est souvent le cas lors de réunions par exemple –, les résultats étaient moins bons que lorsque chacun des participants était libre de participer. Plus la parole était partagée, meilleurs étaient les résultats. Une bonne leçon pour les managers trop directifs.
Autre enseignement, chacun des membres de ces équipes performantes n’était ni doté d’un QI plus élevé, ni particulièrement extraverti, ni surmotivé... mais ils étaient tout simplement plus empathiques. Cette qualité qui consiste à savoir se mettre mentalement à la place de l’autre (donc de mieux comprendre les choses du point de vue de son interlocuteur) est mesurée par un test couramment utilisé en psychologie et baptisé Reading the Mind in The Eyes (RMET), qui consiste à décoder les émotions et les intentions d’autrui uniquement via le regard.
Quant au dernier ingrédient indispensable au fonctionnement sans chef, à savoir la présence de davantage de femmes que d’hommes dans le groupe, l’étude ne l’explique pas. Néanmoins, en référence à d’autres travaux, il se trouve qu’une plus grande proportion de femmes se révèle naturellement plus empathique que les hommes. L’intelligence collective ainsi produite n’en serait que plus propice aux échanges.
Selon une autre étude parue ce mois-ci, atténuer le stress permettrait de faire grimper l’empathie chez les hommes comme chez les femmes. Une piste à explorer.
Certaines PME françaises ont déjà compris que la communication est importante, et surperforment depuis qu’elles ont mis en place une organisation plus collaborative. C’est le cas de Chronoflex et de Buronomic.
« L’entreprise a été libérée de son patron »L’entreprise libérée. C’est le nom du mouvement que l’entreprise Chronoflex rejoint en janvier 2012, alors que la crise a fait des ravages sur son chiffre d’affaires. Libérée de quoi ? De son patron, d’abord. Alexandre Gérard devient "coach-dirigeant" et la hiérarchie est modifiée. Il doit alors mener un véritable travail sur lui pour « apprendre à être sensible à l’autre, à ses réactions ». « On est désormais sur un système de pyramide écrasée et renversée : les gens les plus importants sont ceux qui créent de la valeur. Les décisions sont prises de manière collégiale. Chacun amène ses idées, avec son regard, sa compétence, son expérience » explique-t-il. Patron et employés ont donc appris à développer leur empathie et à s’écouter les uns les autres. Alexandre Gérard affirme que les employés partagent sincèrement les valeurs de l’entreprise, dont la première est la performance par le bonheur, et que c’est ce qui fait la différence. On pourrait croire qu’il ne s’agit là que de grands discours, mais la formule a fait ses preuves : en 2013, le chiffre d’affaires de l’entreprise a augmenté de 15 % et l’absentéisme est en chute libre. |
« La considération est le moteur de la réussite »Pascal Legros n’est pas un manager mais un "guide". Il donne les grandes orientations de l’entreprise qu’il dirige, Buronomic, auxquelles viennent se greffer les idées de ses collaborateurs. Pour lui, « il y a plus de bonnes idées quand plusieurs cerveaux bouillonnent ensemble que lorsqu’un seul pilote ». Arrivé en 2012 dans une entreprise qui perd de l’argent et dont le personnel est divisé, il décide de bousculer la façon de travailler. Tous les collaborateurs sont invités à participer à l’organisation d’un séminaire. Ils définissent alors les sept valeurs de l’entreprise, qu’ils transposent en chanson. « Celle-ci devient un étendard ». Depuis, des groupes de réflexion ont été mis en place pour prendre les décisions importantes. « Chacun a la liberté de s’exprimer et se sent reconnu. Quand des remarques ne sont pas directement prises en compte, on explique toujours pourquoi », explique Pascal Legros. Les collaborateurs se sentent plus impliqués. Pascal Legros a vu naître une responsabilité individuelle et collective. Du coup, l’entreprise fonctionne mieux : l’absentéisme a baissé et l’entreprise est redevenue bénéficiaire. « La considération des collaborateurs et collaboratrices est le moteur majeur dans la réussite d’un projet et on a tendance à l’oublier » conclue-t-il. |
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