Selon Emmanuelle Duez et Claire Glémau, le manager est critiqué mais pas déboulonné

Quels sont, selon vous, les points saillants de l’étude Cadremploi ?

Emmanuelle Duez : En dévoilant que 57 % des managés attendent des objectifs clairs et que 49 % souhaitent de la transparence, l’étude démontre que sans transparence de l’information et sans feedback, les équipes ne peuvent pas travailler efficacement. L’enquête confirme également que les managés attendent davantage de leurs managers depuis qu’ils sont en télétravail. 32 % pointent un changement négatif chez leurs responsables depuis la période de confinement. J’estime qu’un mauvais manager à distance est un mauvais manager en puissance. C’est en lâchant prise que les managers réussiront à transformer leur posture, forcément plus difficile à trouver dans une situation contrainte.

Claire Glémau : L’étude confirme qu’il existe un fossé entre leurs perceptions. Les managers semblent toutefois conscients du rôle qu’ils doivent jouer dans le contexte actuel : motiver et fédérer. Je remarque que les managés ont tendance à oublier que ce besoin de cohésion est l’affaire de tous, pas uniquement des managers. Je lis aussi ceci entre les lignes : si les collaborateurs critiquent le comportement de leurs managers pendant le premier confinement, c’est parce qu’ils sacralisent cette fonction, qui fait toujours figure d’autorité.

Les tensions entre les managés et leur manager persistent au fil des années. À qui la faute ?

Emmanuelle Duez : La faute aux entreprises qui persistent dans leurs erreurs en utilisant des modèles d'évaluation qui n'évaluent pas... En France, le modèle managérial est hérité du taylorisme, où le reflexe était de récompenser leurs meilleurs experts en les nommant managers, en plus de leur métier. Aujourd’hui encore, la majorité des entreprises n’évaluent pas les soft skills des futurs managers. Résultat : mal managés, les collaborateurs sont plus désengagés et moins performants.

Claire Glémau : La faute aussi aux entreprises qui n’évaluent pas les managers sur les bons items. Beaucoup d’entre elles valorisent les managers qui pilotent des projets. Or, un manager n’est pas seulement un chef de projet. Les fiches d’évaluation des managers devraient plutôt porter sur ces trois compétences : savoir prendre des décisions, motiver une équipe et développer des talents. C’est-à-dire sur le basique du management.

La nouvelle génération de managers pourrait-elle insuffler une nouvelle dynamique ?

Emmanuelle Duez : L’excellence managériale n’a pas d’âge : un bon manager c’est avant tout quelqu’un qui a une vocation, c’est-à-dire qui a choisi cette fonction et qui trouve du sens dans le fait de développer des talents. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, ce sont les entreprises les plus anciennes – et non les start-up qui font de la croissance un projet d’entreprise – qui ont les cartes en main pour réinventer leur management. Il y a 15 ans, lorsque les groupes industriels, parfois tentaculaires, se sont penchés sur leur intention managériale à grands coups de conventions managériales et de charte de management, il y avait de la sincérité. Ce n’était pas du « bullshit ». Ce sont ces « vieilles » entreprises qui sont aujourd’hui les mieux préparées pour instaurer un management de qualité. Cela fait des années qu’elles creusent le sujet, qu’elles s’acculturent à l’excellence managériale.

Quel mode de management pourrait à la fois convenir aux managers et aux managés ?

Emmanuelle Duez : Je crois beaucoup dans le management par le résultat, par la confiance, par l’impact. Ce qui pourrait faire l’unanimité c’est un fonctionnement sur le principe de subsidiarité :  laisser le pouvoir et la responsabilité au niveau le plus opportun, selon les cas de figure. Cette approche est notamment utilisée dans la Marine nationale, où la fonction prime sur le grade. L’un des exemples les plus frappants est celui d’un commandant d’un porte-hélicoptère en mission en pleine mer de Chine, à la tête de 400 hommes, qui délègue sa mission à un barreur âgé de 18 ans simplement car il a les compétences requises et qu’il est en mesure de prendre des décisions stratégiques. Dans le secteur du retail, qui a été inventif pendant la crise du Covid-19, les entreprises familiales ont su faire preuve de subsidiarité. Les dirigeants de Leroy Merlin ou Boulanger ont par exemple déployé le « full-drive » plus rapidement que leurs concurrents, en laissant la responsabilité aux équipes locales sur le mode opératoire à mettre en œuvre. Ce management par la confiance responsabilise chacun sur ses projets et implique davantage les équipes.

Photo ©Max Riché/Agence Oblique septembre 2020