Transformation digitale : les 5 rôles du manager augmenté

Sylvia Di Pasquale

ENTRETIEN – Le manager joue un rôle pivot dans la transformation digitale des entreprises. Et les meilleurs d’entre eux ont compris qu’il leur fallait sanctuariser du temps afin d’“augmenter” leurs compétences. Lesquelles ? Dans quel but ? Est-ce vraiment utile dans une carrière ? Faut-il se faire accompagner ? Marc Decombas, enseignant et dirigeant d’entreprises, et Larbi Touahir, expert en formation continue, ont répondu à ces questions. Le premier a conçu un programme pour les « managers innovants » au sein de Institut Mines-Télécom Business School (IMT-BS). Le second connait au plus près les besoins de formation des managers et y répond via une offre de programmes originale basée sur l’hybridation des compétences. Explications.
Transformation digitale : les 5 rôles du manager augmenté

Ils témoignent

  • Larbi Touahir, directeur de l’Executive Education au sein de Institut Mines-Télécom Business School (IMT-BS)
  • Marc Decombas, dirigeant de sociétés spécialisées en intelligence artificielle (Just IA) et intelligence video (Kooping) et directeur de l'Executive Master « IA pour les Managers Innovants » au sein de IMT-BS.

✔️Manager : un rôle de prescripteur de formations

 

Cadremploi : Faire monter ses équipes en compétences, est-ce un rôle auquel le manager doit consacrer du temps ?

Larbi Touahir
Larbi Touahir

Larbi Touahir : Oui, plus que jamais. La crise sanitaire et économique que nous venons de traverser a modifié les feuilles de route des comités de direction au regard des enjeux liés au numérique et au changement climatique. Ces ambitions à 360°, pour prendre vie, s’appuient sur l’échelon managérial. Le manager doit s’appuyer sur ses collaborateurs pour conduire le changement. Il doit évaluer en permanence les compétences de ses équipes et les ajuster si les ambitions collectives le nécessitent. Mais il doit en même temps préserver les intérêts individuels de chaque collaborateur, afin qu’il reste employable en interne comme en externe.

 

Dans les entreprises que vous dirigez, combien de temps passent vos collaborateurs à se former ?

Marc Decombas
Marc Decombas

Marc Decombas : Dans nos spécialités (IA et vidéo intelligente), les innovations sont quotidiennes. Je parlerai donc d’abord du temps d’auto-formation. Dans l’idéal, les collaborateurs y passent une demi-journée par semaine. Je tiens à ce qu’ils fassent une veille active d’une ½ heure à 1 heure par jour. Ce n’est certes pas un temps de production mais c’est un investissement rentable pour l’entreprise.

 

Est-ce que vous vous l’appliquez à vous-même ?

M.D. : J’essaie de me tenir à cette “hygiène” d’auto-formation quotidienne, même si c’est parfois difficile... Etant moi-même un spécialiste de mon domaine (IA et domaine de la vision), la quantité d’info à emmagasiner est énorme. Heureusement, j’ai des sources qui me font gagner du temps. Je recommande par exemple, la chaîne vidéo « Two minutes paper » sur Youtube qui diffuse en anglais deux vidéos de 10 minutes chacune chaque semaine.

 

Qu’observez-vous chez les entreprises qui sollicitent votre établissement pour former leurs managers ?

L.T. : Nos programmes les rassurent. Ces entreprises n’ont pas besoin de faire de leurs managers des experts techniques. Un vernis de connaissances solides suffit pour leur permettre de travailler avec des experts sans être experts eux-mêmes. Nos formations répondent à ce cahier des charges.

 

Et les managers ont-ils leur mot à dire ?

L.T. : Dans le choix des formations de ses collaborateurs, le manager reste le meilleur prescripteur. À condition qu’il soit lui-même compétent, qu’il maîtrise l’impact potentiel des technologies numériques et la capacité à les utiliser de manière responsable.

✔️Manager : un rôle de savoir-faire-duo avec les RH

 

Quel rôle ont les équipes RH dans ces choix de formation ?

L.T : Si le manager est prescripteur pour ses équipes, c’est le service RH qui définit les programmes qui peuvent être proposés aux collaborateurs dans une démarche collective. Il traduit en besoin en compétences la vision du dirigeant.  Au-delà des besoins en compétences techniques remontés par les managers, le service RH veille à ce que l’entreprise soit un lieu de développement personnel des collaborateurs, et encourage l’hybridation entre le savoir, le savoir-faire technique et le savoir-être.

M.D. : Les RH sont en effet les garants des “bons” savoir-être dans l’entreprise. Un “bon” expert en IA extraverti n’a rien à voir avec un “bon” expert en IA intraverti. Ce ne sont pas les mêmes profils. Les RH évitent de faire des erreurs de casting.

 

A quelles conditions les équipes RH font-elles un bon duo avec les managers quand il s’agit de développer les compétences ?  

M.D. : À condition que les RH soient assez nombreux pour faire de la gestion individuelle de talents. Dans les grands groupes en tous cas, un périmètre de 200 salariés par gestionnaire RH, c’est beaucoup trop. Surtout que la profession RH n’est pas encore assez équipée en technologie IA pour libérer du temps administratif.

L.T. : RH et manager forment aussi un bon duo s’ils sont tous deux acculturés aux technologies du numérique. Toute personne impliquée dans le plan de développement des compétences des collaborateurs de l’entreprise, quelle que soit sa taille, doit être formée.  C’est vrai aussi pour les RH. Nous en accueillons d’ailleurs dans nos programmes Executive à IMT-BS. Ils cherchent à s’acculturer afin d’être capables de dialoguer avec des ingénieurs, notamment, et de mieux accompagner leurs carrières finalement.

✔️Manager : un rôle de visionnaire sur les prochains métiers

 

Toutes les entreprises qui veulent avancer vite se posent la question : comment former à des métiers qui n’existent pas encore ?

M.D. : En tant que dirigeant d’entreprise, ce qui marche chez nous depuis des années, c’est de recruter des “très bons” : je parle des 1 ou 2% d’étudiants assez exceptionnels, ceux qui n’ont pas forcément des notes éblouissantes mais qui sont curieux de tout et qui s’intéressent aux autres. Ils sont “très bons” techniquement mais ils ont en plus une communication hors pair. Devenus managers, ils ont toujours un train d’avance et entraînent leurs équipes à dépasser leurs savoirs actuels. Ce sont ces visionnaires “hybrides”, qui créent les prochains métiers.

L.T. : Ces managers font ce qu’on peut appeler du “hacking positif”. Ils ont le réflexe de challenger les solutions mainstream pour faire découvrir des technos confidentielles, utilisées seulement par quelques chercheurs à l’autre bout du monde. Ce ne sont pas forcément les technos qui font le plus de buzz qui sont les plus utiles. A titre d’exemple, il y a des plateformes moins connues que la blockchain et qui sont beaucoup plus prometteuses. C’est l’intérêt de faire cette veille dont parlait Marc. Et de soigner sa communication afin d’être repéré en interne pour ses compétences humaines.

 

Est-ce que vous avez ces profils de « hackers positifs » dans votre “Executive master IA pour les  managers innovants” ?

L.T. : Oui, ce sont les profils que nous attirons et nous les aidons à muscler cette vocation de “pivot” de carrière, cette compétence qui consiste à intéresser leurs collaborateurs à des tendances émergentes, le goût de les faire évoluer vers de nouveaux métiers. Ces métiers ne se créent pas du jour au lendemain, ça se fait de manière progressive.

✔️Manager : un rôle de pilote du ROI

 

Dans certaines entreprises, on observe que l’adoption de technologies numériques n’est pas toujours réfléchie… Est-ce au manager de donner du sens ?

M.D. : Je l’ai observé maintes fois en effet… Parfois les entreprises font de la data pour de la data avec un objectif flou. J’ai vu récemment un service RH qui avait décidé d’exploiter ses data internes, en vue d’améliorer ses process d’embauche. Sauf que, en réalité, ce qui aurait permis de raccourcir les délais d’embauche, c’était l’amélioration de la plateforme de saisie manuelle des pièces d’identité. Nul besoin de datascientist, un développeur aurait suffi. Un manager RH acculturé aurait pu éviter cette erreur.

L.T. : Dans notre Executive master, on permet aux managers d’avoir une culture du résultat, pilotée par la finalité. Il apprend à prescrire des objectifs en phase avec la vision du dirigeant et à présenter un retour sur investissement qui a du sens.

 

Et si le manager n’assume pas ce rôle ?

M.D. : Personne d’autre ne le fera. Et le danger de ces erreurs à terme, c’est que la data et l’IA soient jugées déceptives au vue de leur retour sur investissement. On en arriverait à un hiver de l’IA. Ce ne serait pas la première fois dans l’histoire…

 

✔️Manager : un rôle de lanceur d’alerte

 

Le rôle du manager d’équipe n’est-il pas aussi de dédramatiser l’IA?

M.D. : Dans certaines PME et ETI avec lesquelles je travaille, les craintes existent. Les cadres comme les non cadres se posent des questions sur la façon dont leur métier sera impacté par ces technos. Leur manager n’a pas la capacité de les rassurer et c’est dommage.

L.T. : En fait, tout dépend des secteurs et des métiers. Le baromètre mené par l’Ifop pour IMT-BS auprès de chefs d’entreprises et de DRH* révèle que leur vision des métiers impactés varie fortement selon le secteur d’activité. A titre d’exemple, les entreprises du commerce considèrent que les métiers “les plus concernés” par la digitalisation sont le marketing et la relation client (+21 points au-dessus de la moyenne). Tandis que dans le BTP, ils insistent majoritairement sur la digitalisation des RH (+6 points). Les résultats montrent que chaque secteur cible différemment ses métiers prioritaires. Il y a des maturités différentes sur le sujet.

M.D. : Il y a aussi des maturités différentes au sein d’une même entreprise. Dans l’automobile, par exemple, les métiers de la production sont déjà fortement digitalisés tandis que le service comptable continue de saisir des documents à la main, alors qu’une IA pourrait dégager du temps pour des tâches à plus haute valeur ajoutée. Dans une licorne française dont je tairai le nom, les factures sont encore saisies… à la main.

L.T. : C’est aussi aux managers de ces fonctions support – qui ne sont pas dans le cœur du métier de l’entreprise – de lever le doigt. Nous les aidons à démontrer qu’une digitalisation bien menée génère un ROI très intéressant. D’ailleurs, dans nos programmes Executive Education à IMT-BS, nous adaptons nos approches à chaque métier afin de donner aux cadres en formation des outils opérationnels. Le DRH, le DAF ou le directeur commercial doit être formé à l’IA mais pas comme un datascientist. Face à des lourdeurs administratives, des réponses chronophages à des appels d’offres, des process de recrutements ralentis par des saisies manuelles par exemple, nous les équipons pour savoir définir le besoin, planifier, budgéter et communiquer sur les vertus de la digitalisation.

 

 

Sylvia Di Pasquale
Sylvia Di Pasquale

Je suis rédactrice en chef de Cadremploi depuis 2006, en charge de la rubrique actualités du site. Je couvre des sujets sur la mutation des métiers, l'évolution des rapports recruteurs/recrutés, les nouvelles pratiques managériales ou les avancées de la parité. A la fois sous forme de textes, d'émissions video, de podcasts ou d'animation de débats IRL.

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