La Has Been Compagnie : du vieux monde au nouveau, six idées pour des entreprises plus engageantes

Sylvie Laidet-Ratier

ENTRETIEN CROISE - Trop contrôlantes, inéquitables, pas assez ouvertes au débat, peu flexibles… Les salariés n’ont pas assez de mots pour décrire les maux des organisations qui, à leurs yeux, suscitent un profond désengagement au travail. Dans un ouvrage à quatre mains, Olivier Bas et Bruno Mettling, deux experts du monde du travail, passés par de grandes entreprises, livrent six idées concrètes pour répondre aux nouvelles aspirations des salariés. A quand des entreprises enfin en phase avec leur époque ?

Pour Olivier Bas (en haut) et Bruno Mettling, il n'y a pas de crise du travail mais une crise du "travailler" en entreprise. Ils font 6 propositions pour une entreprise enfin désirable.

La Has Been Compagnie : du vieux monde au nouveau, six idées pour des entreprises plus engageantes
Pour Olivier Bas (en haut) et Bruno Mettling, il n'y a pas de crise du travail mais une crise du "travailler" en entreprise. Ils font 6 propositions pour une entreprise enfin désirable.

Entreprises « jupitériennes » vs démocratie participative

« Y a un petit problème dans la plantation » comme dirait la chanson ! Dans leur ouvrage La has been company. Inventons une entreprise en phase avec notre époque, (Dunod, 2024) Olivier Bas et Bruno Mettling soulignent le décalage entre des entreprises « jupitériennes », hiérarchiques et contrôlantes, et une société aspirant à plus de démocratie participative et de liberté.

« Malgré leurs efforts de transformation, ces entreprises deviennent anachroniques en faisant du profit une finalité et en considérant qu'elles sont un lieu de production, plutôt qu'un projet d'accomplissement personnel », insiste Olivier Bas, ancien vice-président d'Havas Paris, senior advisor, enseignant à la Sorbonne-Nouvelle et conférencier.  

Bilan, les salariés s’absentent de plus en plus, se désengagent, voire démissionnent. Pour les auteurs, 


Il ne s'agit pas d'une crise du travail, mais plutôt d'un changement dans le rapport au travail, qui n'est plus le centre de la vie des collaborateurs.
Olivier Bas et Bruno Mettling

Quand Olivier Bas suggère d’adopter les valeurs de liberté, d'utilité et d'humanité dans le monde professionnel, Bruno Mettling, président du cabinet de conseil topics et ancien DRH d’Orange, rappelle la nécessaire complémentarité entre bien-être au travail et performance économique. Pour eux, l’entreprise doit donc endosser plusieurs dimensions, pas toutes disruptives mais à y regarder de plus près, jamais vraiment adoptées. 


Vers une entreprise plus élastique et plus « customisable »

« L’entreprise devrait être plus élastique en inventant des organisations plus flexibles permettant d’organiser son lieu, son temps et ses relations de travail plus librement. Un travail dont le contenu et son intérêt seront au cœur de la QVCT* », plaide Olivier Bas.

Et plus « customisable ». A savoir proposer des services RH personnalisés en fonction du rapport des salariés à leur travail et de la place que celui-ci occupe dans leur « stratégie de vie ».

Olivier Bas

« Le principe de liberté est important. Avant, les salariés acceptaient de perdre une partie de leur liberté d’action et de lieu de travail en contrepartie de la sécurité. Or, aujourd’hui, cette sécurité n’est plus garantie donc les collaborateurs veulent davantage de liberté dans la gestion de leur temps, de lieu de travail mais aussi dans leurs actions. Ils souhaitent travailler sur des sujets qui ont du sens et pas uniquement assurer leur “job description”. De même, ils supportent de moins en moins de travailler avec des gens qu’ils n’auraient pas choisis », observe Olivier Bas. 

Concrètement comment les entreprises peuvent-elles gagner en élasticité et “customisation” ?

« Il s’agit pour les employeurs de gérer les singularités et le collectif en parallèle. L’adoption en urgence du télétravail lors du covid s’est faite par des accords uniformes pour les salariés. Or, cela génère de l’insatisfaction. Tous les collaborateurs ne sont pas preneurs de télétravail. Les entreprises gagneraient à réfléchir leur politique télétravail au niveau des métiers, voire des équipes. Par exemple en sortant des “2 jours max de télétravail par semaine pour tous à l’exception du lundi et du vendredi”, au profit du “xx jours de télétravail par an”. En période de clôture des comptes, les comptables seront peut-être plus présents au bureau que les autres. En allant encore plus loin, on pourrait imaginer que dans une même équipe, un parent isolé dispose de davantage de jours de télétravail que les autres », illustre Bruno Mettling.  

Des entreprises plus démocratiques 

« L’entreprise se doit de devenir plus démocratique en s’appuyant sur le principe de subsidiarité, afin que les décisions se prennent là où elles s’appliquent et que le débat démocratique soit constitutif des modes de fonctionnement internes », plaide Olivier Bas. 

A ce jour, les entreprises, privées et publiques, restent encore majoritairement des organisations verticales et centralisées. 

« Les mouvements de déconcentration du pouvoir sont toujours accompagnés d’une multitude de “reporting”. La liberté d’action et de décision ne l’est que dans le cadre d’objectifs contrôlés et de processus contrôlants. Le débat y est souvent très cadré.»  insiste Olivier Bas. 

Ce système semble aujourd’hui dissonant face à l’attente sociale d’un plus grand partage du pouvoir et d’une meilleure répartition des prérogatives. Au sein des entreprises, la vox populi ne se fait entendre qu’à travers des corps intermédiaires, syndicaux ou managériaux, qui jouent une partition convenue.
Olivier Bas

En clair, quand on consulte les salariés, c’est qu’il y a péril en la demeure. On se souvient de référendums in extremis chez Air France décidés par les PDG successifs. 

« C’est une manière très “gaullienne” de faire approuver une stratégie et l’homme providentiel qui l’incarne. Relations plus horizontales, expression directe et partage plus démocratique du pouvoir sont des revendications sociales fortes. Les entreprises doivent réfléchir à la manière de les inclure progressivement dans leur modèle de gouvernance et de management, au risque sinon d’apparaître comme définitivement autocratique », ajoute Olivier Bas.


« Ce qu’Olivier appelle “démocratie participative”, je le reprends volontiers à mon compte autour de l’idée de “gouvernance responsable” », assure Bruno Mettling. 


Pour réussir cette transition, il recommande d’activer deux leviers. 


« Le premier, l’un des plus pertinents pour convaincre et engager les collaborateurs, est celui de dé-bureaucratiser les processus du fonctionnement à travers un examen sans complaisance de tous les process qui mobilisent au quotidien beaucoup de temps et d’énergie (reporting, comitologie, mauvais usage des outils numériques, etc.). Le second est celui de la culture de l’autonomie : développer la pratique des modes projets, donner de l’autonomie et des marges de manœuvre à tous les collaborateurs, réduire le nombre de niveaux hiérarchiques sont autant d’éléments clés pour réussir cette bascule. Les entreprises qui sauront s’engager dans cette voie seront mieux préparées à relever les défis de demain », résume l’ancien DRH d’Orange. .


Des organisations plus politiques

Rien à voir avec des entreprises qui feraient de la politique politicienne, ou qui militeraient pour tel ou tel parti. Non, selon les auteurs, il conviendrait d’instaurer une culture du débat en interne. Et pas seulement en sondant les troupes via des plateformes en ligne qui permettent certes un traitement puissant des données récoltées mais ne créent ni acculturation ni apprentissage du débat tel qu’il était pratiqué dans l’Antiquité. 


« Il est donc indispensable de restaurer dans l’entreprise des moments et des lieux de débats physiques. Pour cela, il faut donner aux managers une fonction de médiateur bien plus que de transmetteur. Celle-ci l’incitera à promouvoir avec son équipe la discussion ouverte, l’expression libérée, la posture de dialogue en toute occasion. Il s’agit d’associer les idées, les points de vue, les sensibilités différentes pour qu’il en surgisse quelque chose de supérieur à la simple somme des parties », plaide Olivier Bas.

Pour les auteurs, cette culture du débat repose sur trois postures :

  • Tout d’abord, « prendre conscience que se rallier au point de vue de l’autre n’est pas un acte de soumission ». 
  • Ensuite, veiller à « ne pas succomber à la dévaluation réactive, ce biais cognitif qui conduit à dévaluer une proposition dès lors qu’elle provient d’un antagoniste ». 
  • Enfin, accepter que « la vocation du débat délibératif ne soit pas de faire gagner ses idées.»


Il faut organiser régulièrement des débats tout à la fois sur des sujets stratégiques pour l’entreprise et des sujets importants d’un point de vue opérationnel pour les salariés. L’engagement n’est pas le fruit de la répétition mais du débat sincère (volonté commune de trouver des terrains d’entente) et constructif (capacité de discernement et recherche de solutions).
Extrait (p 80) de "La has been compagnie", Olivier Bas avec Bruno Mettling

Transformer les managers en force progressiste 

Au quotidien, les salariés (et notamment les plus jeunes) revendiquent plus d’autonomie. Aux managers de réinventer leur rôle pour embarquer leurs équipes et créer de la performance collective. 

« Mais cela ne peut pas être une simple injonction. Une transformation aussi profonde des pratiques managériales ne se décrète pas et doit s’incrémenter par différentes touches. Et, j’ose le dire, en évitant les effets de mode. Pour moi, les programmes de développement managériaux les plus impactants sont ceux qui revisitent les fondamentaux en s’adaptant aux nouveaux enjeux. N’oublions jamais qu’un manager est avant tout la voix et le visage de l’entreprise chaque matin quand il prend l’équipe. Dans sa posture, ses mots, ses comportements, il incarne l’organisation. C’est une lourde responsabilité qui est trop souvent empêchée par une bureaucratisation excessive… réunions, reporting, contrôle de process », constate Bruno Mettling. 


Il faut d’abord libérer de la bande passante aux managers pour assurer leur métier de management, former aux trois dimensions – coach, leader, boss. Celui qui accompagne, celui qui donne le sens, celui qui décide.
Bruno Mettling

Les managers doivent aussi réapprendre à être des patrons d’équipe incarnant une forme d’autorité. Une autorité qui n’est plus statutaire, ni trop contrôlante ni arbitraire.


Sylvie Laidet-Ratier
Sylvie Laidet-Ratier

Journaliste indépendante, je réalise des enquêtes, des portraits, des reportages, des podcasts... sur la vie des salariés en entreprise. Égalité femmes-hommes, diversité, management, inclusion, innovation font partie de mes sujets de prédilection.

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