Top manager dans un secteur en crise, un sacerdoce ?
Avions cloués au sol, confinement oblige, la crise sanitaire a frappé en plein vol le secteur aéronautique. Aujourd’hui, l’heure est au redécollage de l’activité. Mais comment faire rêver et embarquer les collaborateurs alors que l’incertitude plane, que les perspectives de ciel bleu peinent à se dégager, et que ce n’est plus le moment de jouer sur les rémunérations, primes et autres progressions de carrière ? C’est la délicate mais non moins challengeante mission des managers que d’activer d’autres leviers de motivation. En ces temps de turbulences, Mathilde, n-2 du Comex d’un géant industriel français de l’aéronautique, s’y dédie au quotidien.
Après bientôt 20 ans de carrière dans le groupe, elle encadre près de 800 personnes, dont une majorité de techniciens et mécaniciens. Reconnue par la Direction pour son professionnalisme et sa fibre managériale, Mathilde, les pieds sur terre et la tête au ciel, garde foi en l’avenir. « La situation est conjoncturelle et non structurelle. Une grande responsabilité m’oblige. J’ai charge d’âmes, en plus d’enjeux opérationnels de production. », glisse-t-elle sobrement. Est-ce possible de motiver les troupes sans miser sur la reconnaissance financière ou statutaire ? Contrairement à l’idée reçue, « ces leviers classiques ne permettent pas de mobiliser sur la durée. Crise ou pas crise, je travaille avant tout sur les motivations intrinsèques de mes collaborateurs », confie la manager qui cultive le goût des autres.
La puissance du collectif
Pour faire grandir ses équipes opérationnelles ou supports, Mathilde mise « sur la responsabilisation. D’un côté, l’empowerment accorde de la latitude aux équipes, de l’autre, la redevabilité implique de leur demander des comptes sur leur action ». C’est pas carte blanche !
Principe de redevabilité : être en mesure de justifier ses actions de façon responsable.
La manager s’appuie sur un principe phare qu’est la subsidiarité.
Principe de subsidiarité : tant qu’un collaborateur peut mener une tâche à bien, il n’y a pas de raison que son N+1 le fasse à sa place. En revanche, si la situation excède ses capacités, c’est au collaborateur d’oser « déléguer » cette tâche à son supérieur s’il estime que c’est dans l’intérêt du service ou de l’entreprise.
« Il est primordial de ramener la décision au bon niveau. Je ne veux ni ne peux être omniprésente. Ma responsabilité consiste à organiser le cadre, donc à m’assurer que mes collaborateurs ont les bonnes compétences et suivent les formations appropriées pour être en capacité de décider. Je n’ai pas un parcours technique, ce qui facilite cette approche ». Concrètement ? « J’ai mis en place des réseaux type « clubs métiers » qui réunissent des collaborateurs volontaires particulièrement compétents sur des problématiques industrielles. Ils élaborent des propositions entre pairs et sont ainsi responsabilisés en dehors du canal hiérarchique vertical ». Mathilde croit à la « puissance du collectif qui multiplie la quantité de pouvoir ». Où l’on comprend qu’à ce niveau, il faut savoir prendre de la hauteur…
Une communication transparente
Puisque l’entreprise va mal, quel discours adopte-t-elle avec ses troupes ? « Rassurer ne rassure en rien. Je crois au management par l’intention. Il m’importe de donner du sens, de dire les choses, d’expliquer les décisions prises par le comité de direction, de communiquer les chiffres financiers et les résultats opérationnels », affirme Mathilde. On sent le vécu.
Des résultats au rendez-vous
Ca marche, même en période de crise ? Si les collaborateurs, on s’y attend, souhaitent le retour des augmentations et promotions, « pour rien au monde ceux qui sont impliqués dans ces démarches de responsabilisation ne reviendraient en arrière. Ils sont devenus acteurs. Leur motivation, facteur d’efficacité, se traduit par la bonne performance opérationnelle », constate Mathilde, qui minimise sa réussite en insistant sur le « simple bon sens » de ses méthodes.
Manager, un métier à part entière
Quand on l’interroge sur le temps passé à construire et mettre en place ces démarches, sa réponse fuse : « à mon niveau de responsabilité, un manager doit accorder la majorité de son temps aux équipes. C’est une question d’éthique ». Mathilde avoue traverser des moments de doutes et d’interrogations. Pour autant, chaque matin sur le terrain, la dirigeante, femme dans un monde masculin et technique, fait preuve sans relâche d’écoute, d’empathie et de sensibilité. Avoir « charge d’âmes » semble relever de la vocation.
L’avis de Hélène Beaugrand, coach professionnelle chez Kotchi
« Comme tant de managers, Mathilde peut se trouver en tension permanente entre ses valeurs personnelles fortes et les attendus de l’entreprise. Crise ou pas crise, l’un des rôles du manager consiste à donner du sens pour embarquer les équipes, tout en composant avec les injonctions paradoxales – produire ou réaliser autant, davantage ou plus vite, avec moins de ressources. La responsabilisation doit s’exercer à tous les niveaux, depuis le Comex. Elle consiste d’une part à formuler le sens, donner le cap, fixer les objectifs, d’autre part à jouer un rôle d’accompagnement et de soutien des n-1 et n-2, dans une démarche d’écoute et d’aide au positionnement qui dépasse la seule dimension technique. Au Comex de veiller à ce que l’équilibre soit suffisamment juste pour ne pas mettre en danger ni Mathilde, ni les pairs ou collaborateurs de Mathilde, ni le Comex. Toutefois, la tension reste inhérente à la vie, dans l’entreprise comme en dehors. Face à des problématiques qui n’appellent pas de résolutions rationnelles, il importe de chercher le meilleur équilibre pour être aligné avec qui l’on est. »
Les autres témoignages sans filtre
Mes multiples activités me donnent accès au monde des entreprises et à ses cadres. J'observe, j'interroge, j'analyse et j'ai proposé à Cadremploi de publier le fruit de certaines de mes enquêtes.