« Il est déjà intervenu en interne et le résultat est tangible. » Jean-Marc Mickeler, le directeur des ressources humaines de Deloitte France, assure que la méthode a fait ses preuves. « À l’origine, c’est un référentiel créé pour gérer les prises d’otages et les situations de crise, explique Laurent Combalbert, ex-officier du Raid reconverti dans le conseil Ulysceo. Aujourd’hui, je l’applique au monde de l’entreprise car toute négociation repose sur un ensemble de questions clé que l’on doit se poser, y compris pour décrocher un job. »
chez
Définir le “pouvoir” dont on dispose
Négocier avec un recruteur comme avec un preneur d’otage ? Radical mais efficace selon Laurent Combalbert. « Dans tous les cas, la base est de s’interroger sur le pouvoir dont on dispose, poursuit l’auteur du livre Négocier en situations complexes. Ce pouvoir peut être “institutionnel” et conféré par diplôme d’une grande école par exemple. Il peut être “situationnel” quand on a une compétence pertinente à faire valoir auprès du recruteur. Le pouvoir “relationnel” est la capacité, pragmatique, à poser les bonnes questions pour comprendre les attentes de l’autre et se positionner. Enfin, le pouvoir “personnel” n’est pas anodin car il renvoie à l’art de séduire ou de convaincre que chacun possède plus ou moins. »
Identifier le contexte et cartographier les acteurs
Dès lors, à charge pour le candidat de définir quel levier utiliser avec chaque interlocuteur. Pour cela, il devra aussi anticiper le déroulé de la négociation à venir. « Il s’agit d’analyser le contexte, c’est-à-dire le nombre de phases dans le processus, mais aussi de cartographier les acteurs à convaincre. Si l’on peut, il faut ébaucher un sociogramme pour identifier les vraies relations de pouvoir. Et si l’on peut, connaître le profil psychologique de ses interlocuteurs. »
Savoir ”marketer” sa candidature
Ces éléments permettront au candidat d’élaborer une stratégie sur mesure au gré de ses rencontres. « La négociation, ce n’est pas de la parlotte, insiste Laurent Combalbert. C’est une vraie organisation. Le secret est de ne pas perdre de vue ses objectifs tout en restant à l’écoute des besoins de l’autre. S’il comprend que son intérêt lié au mien, c’est gagné. » Dans le cas d’un recrutement, il s’agit de convaincre concrètement chaque interlocuteur, à son niveau, de son intérêt à vous embaucher. Tantôt vous évoquerez votre esprit d’équipe, tantôt le chiffre d’affaires que l’entreprise peut espérer.
« Il ne faut surtout pas improviser et savoir marketer la décision auprès de son interlocuteur, insiste l’ancien négociateur du Raid. S’il n’est pas décisionnaire, il faut se demander comment il va faire accepter la décision dans son camp. Pour cela, il faut lui donner les informations et arguments nécessaires pour vendre la décision par la suite. »
Savoir clôturer la négociation
Enfin la force de la négociation tient à une ultime intuition. « Il faut savoir dire stop quand l’objectif est inatteignable ou, au contraire, lorsqu’il est atteint, explique Laurent Combalbert. Il ne faut pas aller trop loin, chercher à avoir plus, au risque de dégrader la confiance. » Mais pour cela, il faut mesurer, d’avance, d’éventuelles concessions à faire. « Trop de négociations se font sans savoir sur quoi on peut céder. Or, avant de se lancer, il faut distinguer le “non-négociable” du “très négociable”, que l’on peut lâcher facilement. » Pour garder la main et clôturer la négociation en position de force.
