Un development center, c'est quoi ?

Publié le 30 mai 2013 Sylvie Laidet

Comme pour les recrutements, les employeurs entendent limiter la prise de risque pour les promotions internes. Pour cela, ils soumettent leurs collaborateurs à des assessment centers alors baptisés development centers (DC).

Le principe d’un DC ? Evaluer les compétences et le potentiel de développement de salariés en vue d’une promotion interne, de l’intégration dans un graduate programme (plan de carrière et de formation pour les hauts potentiels) ou pour un repositionnement dans l’entreprise. Ces DC se déroulent sur le même principe que les assessments centers à savoir, tests de personnalité, tests de logique, mises en situation et entretien.

C’est pour qui ? Les entreprises réservent les DC à trois types de collaborateurs. Ceux susceptibles d’être promus. « Dans ce cas, il s’agit de détecter si le « candidat » interne dispose des compétences requises ou du moins, du potentiel pour occuper le poste qu’on lui destine », explique Nicole Prudhomme, directrice de Talent Management (Hudson). Un DC peut par exemple servir à mesurer la capacité managériale d’un expert. Deuxième catégorie concernée : les « HP », soit les hauts potentiels. « Une fois repérés dans l’entreprise, ils sont évalués par rapport à un référentiel de compétences de dirigeants », souligne Catherine Laval, (Leroy Consultants, BPI Group). Enfin, les DC sont également adaptés à des collaborateurs en difficulté. Soit « les salariés rencontrant quelques difficultés mais dans lesquels l’entreprise croit toujours », observe Vanessa Trial (Randstad Search & Selection). Dans ce cas, le DC permet d’identifier la source des difficultés et de mettre des plans d’action en place pour y remédier.

Les limites d’un DC ? Attention, comme les assessment centers, les development centers trouvent également leurs limites. L’EM Lyon a d’ailleurs fait un cas d’école d’un tel échec : « Une N+1 a voulu choisir un haut potentiel parmi trois pour le nouveau poste de directeur des affaires économiques. », Cette manageuse a donc fait établir par un cabinet extérieur une grille de compétences plutôt cognitives. « Mais à force de vouloir rationaliser l’approche, elle est passée à côté de l’essentiel du poste plus informel et donc plus difficile à formaliser : la capacité à produire de la confiance dans une équipe, dont a manqué, par la suite, le candidat choisi », rapporte Thierry Nadisic, professeur et chercheur à l’EM Lyon..

Sylvie Laidet © Cadremploi.fr

Sylvie Laidet
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Au quotidien, Sylvie Laidet, journaliste indépendante, réalise des enquêtes, des portraits, des reportages, des podcasts... sur la vie des salariés en entreprise. Égalité femmes-hommes, diversité, management, inclusion, innovation font partie de ses sujets de prédilection.

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