QVC : la boîte qui vous construit une carrière
Fabienne Ringenbach sait à quoi s’attendre. Avant de constituer l’équipe qui accompagnera cet été le lancement de QVC en France, elle-même a été recrutée. Et pour un bon moment sans doute. « La notion d’ "employée for life" n’est pas un vain mot ici, explique la directrice des ressources humaines de ce spécialiste américain du shopping multimédia. Il y a une règle implicite en interne qui ne cesse de se vérifier dans les différents pays où la marque est implantée : si on fait deux ans chez QVC, après, on y reste à vie ou presque ! » Non pas que le groupe soit une prison : simplement, il aurait trouvé la formule pour fidéliser ses salariés. « On permet aux collaborateurs d'évoluer et de construire leur carrière. Gina, la première salariée en Angleterre, a commencé il y a plus de 20 ans comme assistante administrative et aujourd'hui elle est directrice Europe pour tout le planning. Richard, le deuxième salarié embauché comme technicien, est devenu directeur de l'expansion internationale. Les ressources humaines ne sont pas là pour licencier mais pour accompagner. On offre de vrais parcours de formation. »
Crédit Mutuel Arkéa : la possibilité d’évoluer en restant dans la même région
Employé à vie ? Le concept peut surprendre à l’heure où les études sur les générations X, Y ou Z insistent sur le caractère volatile des salariés. « Personnellement je n’adhère pas complètement à ce discours justement, nuance Stéphane Vincent, directeur des relations entreprises chez Novancia Business School. Les jeunes diplômés n’ont pas la bougeotte de façon innée. Les fonctions commerciales notamment sont de plus en plus soignées. Beaucoup d’entreprises proposent des programmes de qualité pour les garder et ils peuvent intégrer des programmes avec de belles perspectives. » Morgane Jain confirme. « Quand on rentre chez nous on a pas forcément envie de partir », sourit la responsable du recrutement chez Crédit Mutuel Arkéa. Les raisons : une forte mobilité en interne et une implantation géographique très forte. « Un salarié peut rester dans une même région, dans l’Ouest, le Sud-Ouest ou le Massif central et profiter en même temps de perspectives d'évolution comme changer de portefeuille ou développer une nouvelle expertise. » Résultat : un turnover très faible, sous les 3 %.
Salm : une implication personnelle forte
L’équation est délicate car il s’agit à la fois retenir un salarié tout en entretenant sa motivation pour qu’il donne satisfaction sur la longueur. « Il faut accepter comme préalable que la motivation est situationnelle, c'est-à-dire qu’elle va dépendre de la situation dans laquelle se trouve le salarié et ce, à plusieurs niveaux », explique Frédéric Rey-Millet, président du cabinet Ethikonsulting. Ce consultant distingue ainsi la motivation "extrinsèque" qui tient à la rémunération, aux locaux ou aux avantages proposés, de l’ "intrinsèque", plus personnelle, qui découle du sens de sa mission, mais aussi de l’autonomie accordée et de la nature de la relation avec le manager. « Il faut un dialogue permanent qui crée un sentiment d’appartenance et d’engagement fort », analyse Patrice Casenave, directrice des ressources humaines chez Salm. Avec un turnover affiché de seulement 2,5 %, ce groupe de 1 500 salariés spécialisé dans l’aménagement de l’habitat sur mesure n’est pas loin du compte. « Chaque année, les collaborateurs sont invités à proposer des projets qu’ils aimeraient développer. Dans un grand groupe, c’est une façon de permettre aux collaborateurs de se sentir personnellement impliqués dans le rayonnement de l’entreprise. »
Une relation de qualité obligatoire avec son n+1
Car pourquoi reste-t-on finalement ? « L’argent est un facteur de motivation très ponctuel, résume Rémi Juët, auteur d’une Boîte à outils du manager. Quand on annonce une augmentation à un salarié, sur le moment il est content. Mais à peine sorti du bureau, il considère vite que c'est normal. » En revanche, ce consultant et formateur en management insiste sur la responsabilité du manager. « Selon une récente étude américaine, les trois premières causes de départ sont d'abord la relation avec le manager, le manque de retour et le manque de perspective. Ce qui génère de la motivation, c'est de se dire que l'entreprise et moi-même avons des perspectives d’avenir ensemble. C’est pourquoi, la motivation passe souvent par la relation avec l’encadrement. »
