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Manager : comment gérer un burn-out dans son équipe ?

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Marion Senant

En France, 87 % des managers estiment être mal accompagnés par l’entreprise pour faire face au burn-out d’un membre de son équipe (étude Cadremploi « Le burn-out », publiée le 17 juin 2019). Cette maladie, à différencier de la classique dépression, est en train de devenir le nouveau mal des open-space du monde entier. Au cours de leur carrière, les managers ont une forte probabilité d’avoir à gérer un burn-out dans leur équipe, mais ils se retrouvent le plus souvent démunis face à la pathologie. Manager : comment gérer un burn-out dans son équipe ? Zoom sur les bonnes pratiques à adopter.

« Un burn-out, c’est être cramé de l’intérieur », illustre Laurent Karila, psychiatre et vice-président de l’association SOS Addiction*. Le malade entre dans une spirale infernale où son travail le consume à petit feu. Il se caractérise par un sentiment de fatigue intense, une perte de contrôle du salarié et son incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.

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La prévention : 1er outil du manager pour gérer un burn-out

Face à un collaborateur en souffrance, on reste souvent démuni. Les managers ont pourtant un rôle à jouer dans la prévention des risques psycho-sociaux dans leur équipe, en particulier en ce qui concerne le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel.

Pour prévenir le burn-out, les professionnels de la santé au travail sont unanimes : la première chose à faire est d’instaurer un environnement de travail qui empêche son développement. « Certains styles de management sont plus susceptibles de déclencher des burn-out », affirme Lorraine Scherer, chef de marché Santé au Travail chez l'organisme de formation Comundi.

Malheureusement, les formations à la prévention du burn-out sont encore rares et pour l’instant réservées aux professionnels de la santé au travail. Une situation que Stéphanie Mannechez, psychologue du travail regrette : « il y a un vrai déficit de formation chez les managers dans la prévention des risques sociaux ». Un avis partagé par Laurent Karila.

En attendant que l’offre se développe, il y a quand même des choses à faire. « C’est à chacun d’avoir une démarche personnelle de prise de recul sur sa pratique managériale », estime Sabine Bataille, auteur de « Se reconstruire après un burn-out » (Inter Editions, 2014). Consultante et coach, elle préconise les formations en développement personnel, qui vont développer les qualités d’écoute d’un manager. « Des formations comme la process com’ vont permettre à un manager de mieux identifier les leviers de motivation des membres de son équipe, ainsi que leurs blocages ».

Elle recommande également toutes les formations en rapport avec la gestion du temps, qui interrogent beaucoup sur son rapport à l’autre. Pour un manager, se sera l’occasion de contrôler sa façon de déléguer : « s’il s’y prend mal, cela peut être une importante source de stress pour son équipe », selon elle. Enfin, les formations en leadership vont développer le côté « protecteur » du manager et lui apprendre à faire évoluer son équipe dans les meilleures conditions.

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Manager : alertez à temps si vous suspectez un burn-out

Mais le manager n’est qu’un rouage de l’entreprise et, souvent, c’est l’organisation elle-même qui l’empêche de jouer son rôle de prévention. Culte du résultat, communication bancale, guerre de territoire… le monde du travail est peuplé de pièges qui alimentent l’épuisement professionnel.

Quand la prévention ne suffit plus, c’est encore au manager qu’il revient de donner l’alerte à sa DRH. Et pour cela, il doit être attentif aux signaux que lui envoient ses collaborateurs. « Au début d’un burn-out, la personne commence par avoir des problèmes de concentration, explique Laurent Karila. Elle devient moins productive et se fatigue plus vite. Le problème, c’est que l’installation de la maladie est progressive et très sournoise, car la personne est dans le déni de ce qui est en train de se passer ». Après un certain temps, apparaissent d’autres symptômes, comme la perte du sommeil, l’irritabilité et les brusques changements d’humeur.

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Reprenez la main sur l’emploi du temps de votre collaborateur

« Aux premiers signes avant-coureurs, le manager doit faire le point avec son collaborateur et lui demander comment il vit sa charge de travail », prévient Sabine Bataille. Et Stéphanie Mannechez d’insister : « il est très important de placer la conversation sur le plan du ressenti et de rechercher des solutions concrètes à ses problèmes ». Il s’agit pour le manager de reprendre la main sur la priorisation des tâches du salarié. « Souvent les cadres en burn-out doivent arbitrer seules entre leurs différentes tâches, observe la psychologue. Et comme ils sont dépassés, ils n’arrivent plus à le faire, ce qui engendre encore plus de stress, de frustration et entretien le burn-out. »

Malheureusement, en cas de burn-out, il est souvent difficile d’échapper à l’arrêt de travail. « Couper les ponts est nécessaire », estime Sabine Bataille. Dans ces cas-là, le manager doit observer une période de retrait. « Dans les deux premières semaines au moins, il doit se retenir d’appeler son collaborateur, même pour prendre gentiment de ses nouvelles », affirme la coach. « Le burn-out, c’est se consumer de l’intérieur, rappelle Stéphanie Mannechez. Il faut laisser au collaborateur la chance d’éteindre l’incendie. Si on reste en contact avec lui, c’est comme de souffler sur des braises pour attiser un feu ». En revanche, après quelques semaines, les contacts peuvent reprendre, « mais surtout pas pour parler boulot ! » prévient la psychologue, « c’est le côté relationnel et affectif qui prime. »

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Accompagnez le retour du collaborateur après un burn-out

Passé cette période de reconstruction du salarié, se pose la question du retour. Revenir dans l’entreprise qui vous a vu (et parfois laissé) sombrer n’est pas une situation facile pour les cadres. « En général, les personnes qui ont fait un burn-out sont en colère contre leur entreprise, observe Sabine Bataille, mais elles ont surtout peur. Il y a un sentiment de honte, d’être celui qui a craqué, qui n’est pas aussi fort que les autres ». Et cette situation, les entreprises savent encore peu la gérer. « Souvent, les cadres démissionnent ou se font licencier après un burn-out », affirme la consultante.

Car réintégrer une personne victime d’épuisement professionnel ne s’improvise pas. « Si le salarié revient dans l’entreprise et que rien n’a changé dans son poste et dans l’organisation du travail, il va faire une rechute », prédit Sabine Bataille. Stéphanie Mannechez abonde dans son sens : « sans une réorganisation profonde du travail et une remise en question du management dans l’entreprise, il n’y a pas de retour possible ».

« Les managers ont un rôle prépondérant au moment de la réintégration dans l’entreprise », affirme Laurent Karila. Avec l’encadrement de l’entreprise et les professionnels de la santé au travail, il est au cœur de cette réorganisation qui va permettre le retour du collaborateur. L’exercice n’est pas toujours des plus plaisant, mais « aborder le syndrome du burn-out, c’est aborder l’organisation d’une entreprise et en faire remonter les problèmes… et cela bénéficie à tous ses acteurs », conclut Stéphanie Mannechez.

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* Laurent Karila est également l’auteur avec Annabel Benhaiem du livre « Accro ! » (Flammarion, 2013)

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