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Onboarding : l'enjeu crucial des RH

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Fleur Chrétien

Pourquoi l’Onboarding est-il aussi stratégique ? Quelles actions concrètes doivent être menées pour réussir l’intégration des nouveaux venus dans l’entreprise ? Cadremploi a recueilli le point de vue des RH et salariés sur le sujet.

L’Onboarding : stratégique pour l’entreprise

Vous l’aurez compris, l’Onboarding désigne l’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise. Jusque-là, rien de neuf… Oui, sauf certains chiffres qui viennent prouver que cette période d’intégration est de plus en plus stratégique.

Selon un sondage réalisé par Go2nextlevels et OfficeVibe en 2017, « les entreprises qui ont une procédure d’accueil fidélisent 2 fois mieux leurs employés que celles qui n’en ont pas », et « 58% des employés ayant bénéficié d’une telle démarche sont encore dans l’entreprise 3 ans plus tard. »

Or, en RH comme en marketing, recruter est beaucoup plus coûteux que fidéliser.

Selon Claire Montret, consultante RH et dirigeante du cabinet Enovens, « le recrutement représente des coûts directs et indirects très élevés ; notamment le temps passé par l’entreprise.

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D’où l’importance, pour l’entreprise, de soigner les premiers contacts avec le candidat, et d’être à la hauteur en termes d’image. » Avec des recrutements complexes et un turnover qui ne cesse de croître, l’optimisation des coûts de recrutement est au cœur de cette démarche d’Onboarding.

L’enjeu : fidéliser le nouveau collaborateur, en ayant à l’esprit qu’ils sont près d’1 sur 5 à quitter l’entreprise au bout d’un mois. Pour Bérengère Balas, responsable RH, « l’Onboarding se situe vraiment dans la continuité du recrutement, il en fait même partie. Un recrutement n’est réussi que si la personne a été bien intégrée ; ce qui s’évalue au bout d’environ 4 à 6 mois. »

Selon Claire Montret, « l’Onboarding permet également à l’entreprise de tester le nouveau collaborateur. Il faut donc rapidement lui assigner des objectifs pour mettre à profit cette période d’essai. »

Onboarding râté : quelles conséquences ?

Une première question se pose : quand l’Onboarding commence-t-il ?

Pour certains, il s’agit du jour de l’arrivée du collaborateur au sein de l’entreprise. Mais selon Claire Montret, « l’Onboarding démarre dès que la promesse d’embauche est signée. Le préavis des cadres étant généralement de 3 mois, l’entreprise doit savoir créer du lien pendant cette période : l’inviter à des événements, l’insérer dans un parcours d’intégration… ». Or, peu d’entreprises s’inscrivent dans cette démarche.

Dans certaines structures, l’Onboarding est prévu mais relève d’un processus très répétitif. Côté candidats, cela génère une impression de perte de temps et de manque de considération. Souvent pointés du doigt également : des problèmes de coordination et d’organisation entre les recruteurs - manager direct et service RH, par exemple.

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Conséquences : un premier contact mitigé, une incertitude quant à la volonté de poursuivre l’aventure, une productivité restreinte pendant la période d’essai… Bref, un mauvais démarrage qui a un impact négatif sur le collaborateur comme sur l’entreprise.

Préparer le jour J : les clés d’un Onboarding réussi

Au-delà des faits qui prouvent le souhait de l’entreprise d’accueillir un nouveau membre au sein de son équipe, c’est bien le ressenti du candidat qui se joue à cette étape.

Un collaborateur qui aura reçu de la documentation sur l’entreprise en amont, un mail lui détaillant le programme de son 1er jour - voire de sa première semaine —, et qui, le jour J, sera accueilli -par son manager et sa direction, aura sans doute un bon feeling.

Aurélie Travers, directrice commerciale récemment embauchée au sein de l’enseigne d’optique J. Torrilhon, confie : « J’ai vraiment eu le sentiment d’être attendue le jour de ma prise de poste. J’ai rencontré chaque manager ; mon chef m’a présenté le livret d’accueil, puis nous avons évoqué ensemble le périmètre de mon poste ainsi que mes objectifs. Bureau, ordinateur, voiture de fonction : tout le matériel était prêt pour mon arrivée. Un petit déjeuner d’accueil était prévu le matin, et l’ensemble de l’équipe était présente pour la pause déjeuner. »

En tant que RRH, Bérengère Balas estime que l’ensemble de ces petites choses informelles - déjeuner du 1er jour avec manager et collègues, présentation des lieux et des équipes, premier échange avec les dirigeants - sont essentielles.

Pour que l’intégration soit réussie, elles doivent être combinées avec une formation ‘métier’ intégrant une présentation de l’organigramme et des services, un parcours d’intégration… « Si ces 2 éléments ne sont pas réunis, le recrutement aura moins de chance de succès, précise Bérengère Balas. La réussite de cette période d’intégration est aussi importante que l’intérêt du poste lui-même, du moins dans les 1ers jours. »

Observation, feedbacks et communication

Pour Claire Montret, « la base de l’intégration, c’est que le matériel soit prêt, le contrat de travail signé et que le périmètre du poste - relation hiérarchique et fiche de poste - soit remis au clair par le manager dès l’arrivée du nouveau collaborateur. »

Au-delà, il faut mettre à profit cette période pour que le nouveau venu comprenne l’entreprise, et puisse apporter un regard neuf. « L’idéal est de prévoir 15 jours sans temps mort, pendant lesquels le nouveau collaborateur puisse rencontrer les différents services, et à l’issue desquels il rédige un rapport d’étonnement », explique Claire Montret, du cabinet Enovens.

Aurélie Travers s’est elle-même prêtée à l’exercice du rapport d’étonnement, présenté au comité de direction 2 mois après sa prise de poste « La démarche est intéressante car elle m’a obligée à développer un oeil critique et à être dans l’observation durant ma période d’intégration. L’entreprise reçoit de son côté un regard extérieur qui l’invite à se remettre en question. Ce qui prouve qu’elle est dans une dynamique d’amélioration. »

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Autre facteur de succès : des points réguliers entre le nouveau collaborateur, son manager et le service RH, qui fait le lien. Afin d’évaluer le bon déroulé de l’intégration, Bérengère Balas prévoit plusieurs feedbacks : durant la première semaine de prise de poste, en milieu, et en fin de période d’essai.

« L’entreprise a tendance à croire qu’elle est la seule à pouvoir mettre fin à la période d’essai. Or, les chiffres prouvent que le taux de départ à l’initiative des salariés en période d’essai est élevé ; d’où l’importance de ces moments d’échange. »

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