Prendre le temps de la métamorphose

Le danger qui guette le nouveau manager ? L'amateurisme. « Bombardé chef d'une équipe de 10 commerciaux, j'ai perdu les pédales au bout d'un mois, témoigne Eric. Je n'étais pas du tout préparé à ce que j'allais vivre avec mes anciens collègues. J'ai foncé tête baissée sans prendre le temps de réfléchir à mon nouveau métier. » Au bout de quelque temps, le fraîchement promu retrouve son camp de base : son poste d'ingénieur d'affaires. Un échec qui est loin d'étonner Valentine Chapus-Gilbert, co-auteure de Manager, ça s'apprend : « C'est même assez fréquent, car trop souvent les nouveaux managers sont formés à tout, sauf à ce qui sera leur coeur de métier : l'encadrement ». Pour cette consultante, les écueils à éviter sont nombreux et en feuilleter la liste risque de faire hésiter quelques aspirants à la promotion interne. « Attention, toutes ces qualités indispensables au bon manager s'apprennent, rassure la consultante. Il est même des salariés qui les ont acquises d'une manière empathique, bien avant leur prise de fonction ». Ouf, à l'impossible nul n'est tenu.

Se repositionner

Place, donc, au premier des commandements de l'encadrant vaillant. Celui-ci doit absolument renoncer à son ancienne position dans l'équipe mais se placer à sa tête. Ces anciens collègues, camarades, copains, amis ou ennemis jurés sont désormais des collaborateurs à traiter sur un pied d'égalité. Pour y parvenir, notre manager doit, et c'est le deuxième commandement, prendre du recul. Nombre de managers sont d'anciens experts métier. Et la tentation est grande de se raccrocher à sa technique à la moindre contrariété. « Ce qui équivaut, en gros, à tout faire soi-même et à se retrouver très vite débordé », prévient la consultante. Il est donc vital de se dégager de l'action « de former et de transmettre ».

Construire sa crédibilité

Car il s'agit de construire sa crédibilité, autre étape de l'apprentissage managérial. Et c'est loin d'être la plus facile. « Il faut être reconnu à la fois pour ses compétences et ses résultats. » Et ce face à plusieurs publics : les collaborateurs, les supérieurs, et souvent l'externe, qu'il soit clients ou fournisseurs. Une crédibilité qui passe par des couches multiples qui vont de l'expertise technique (généralement acquise dans une vie d'avant ce nouveau poste), au sens de la mesure et de la justice appliquée dans l'éloge comme dans la sanction. Cette crédibilité passe également par les bonnes vieilles techniques de motivation et de valorisation de ses collaborateurs. Mais aussi par des petits riens, des signes extérieurs de maintien du corps, de tenue vestimentaire, de langage ou d'horaires de travail.

Communiquer

Autant d'éléments qui ne vaudraient pas grand chose sans la communication, le chaînon souvent manquant du bon management. Elle doit permettre de tirer les collaborateurs vers le haut en les valorisant. « Quand j'ai laissé un de mes collaborateurs mener la réunion de service à ma place, toute l'équipe a été surprise, illustre Amandine, responsable marketing de la branche produits financiers d'une banque régionale. Je l'ai testé sur sa zone d'autonomie et il a parfaitement compris. Je ne suis intervenu qu'une fois. » Et si les collaborateurs jugent leur manager comme étant à sa place dans ce rôle, c'est qu'une bonne moitié du contrat est rempli. « On dit trop souvent qu'un mauvais encadrant a un fort taux de turnover dans son équipe, mais ce n'est pas toujours vrai. Parfois, c'est juste parce qu'il les aura bien formé pour aller plus loin. » A un poste où ils auront pris du recul, construit leur crédibilité et développé leur expertise en communication. Où ils seront devenus manager tout naturellement.