Qu'est-ce que le référentiel de compétences managériales ?

Publié le 04 mai 2020 Fleur Chrétien

Vous occupez une fonction de manager ou de RH, et vous souhaiteriez piloter les compétences managériales de votre équipe ? S’il est aisé d’évaluer les connaissances et compétences techniques d’un collaborateur, il semble plus difficile de mesurer des soft skills telles que l’agilité, l’empathie ou l’esprit d’équipe. Il existe toutefois un outil permettant d’estimer et de faire évoluer les compétences managériales au sein de votre entreprise : le référentiel de compétences managériales. Qu’est-ce que le référentiel de compétences managériales ? La réponse ci-dessous avec Cadremploi.
Qu'est-ce que le référentiel de compétences managériales ?

Le référentiel de compétences : de quoi s’agit-il ?

Le référentiel de compétences est à la fois un outil et une méthodologie d’évaluation des compétences. Généralement élaboré par le service ressources humaines, il est construit en fonction des compétences stratégiques pour l’entreprise et des retours des managers sur les compétences de leurs équipes. 

Ainsi, un référentiel de compétences permet :

  • de définir les compétences stratégiques pour l’entreprise. Au niveau global, le référentiel permet d’établir l’organisation des compétences au sein de l’entreprise et de mettre en place un plan d’action pour en permettre l’acquisition.
  •  de partager les besoins en compétences entre la direction de l’entreprise, les ressources humaines, les managers et les collaborateurs. Au niveau du management, la mise en place de parcours d’acquisition de compétences permet l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences des collaborateurs.
  •  de mesurer le niveau d’acquisition de ces compétences au sein des équipes. C’est un outil qui peut être utilisé par le manager pour évaluer les compétences maîtrisées et celles restant à acquérir. Il permet également de responsabiliser chaque collaborateur qui peut, grâce à cet outil, s’auto-évaluer et organiser son acquisition de compétences.
    Le fait de disposer d’un référentiel commun à l’ensemble de l’entreprise permet par ailleurs d’évaluer les compétences au sein de l’entreprise sur une base commune, qu’elles soient managées par une même personne ou non.
  • de renforcer la culture et les valeurs d’entreprise par l’instauration d’une culture managériale commune via le référentiel de compétences managériales.  

Pourquoi un référentiel spécifique aux compétences managériales ?

Un référentiel de compétences peut concerner 3 typologies de compétences : les savoirs théoriques, le savoir-faire et le savoir-être.

Le référentiel de compétences managériales est principalement axé sur le savoir-être, qui peut paraître difficilement testable et mesurable.

Le leadership peut par exemple figurer parmi les compétences mentionnées dans le référentiel de compétences managériales : quelle est, en tant que manager, ma capacité à faire adhérer les collaborateurs, à guider, rassembler, faire évoluer ?

Quel est ma compétence en termes de soft skills, c’est-à-dire mon esprit d’équipe, ma capacité d’écoute, mon niveau d’empathie, mon agilité ?

Quelle est ma capacité à déléguer, responsabiliser, faire évoluer mes collaborateurs et fidéliser mon équipe ?  

De la même façon que sont mesurés les savoir-faire, le référentiel de compétences managériales permet ainsi d’intégrer les soft skills au rang des compétences à évaluer et faire progresser au sein de l’entreprise.

Concrètement, cet outil de pilotage RH permet d’attribuer des niveaux d’acquisition (débutant, confirmé, expert) et de définir des axes de progression dans la sphère du management.  

Comment construire un référentiel de compétences managériales ?

Les éléments à définir pour élaborer le référentiel de compétences managériales

Pour que le référentiel de compétences managériales devienne un outil que s’approprient RH, managers et collaborateurs, 5 éléments doivent être définis en amont.  

  • l’objectif du référentiel, par exemple, la volonté de l’entreprise de s’orienter vers de nouveaux métiers, nécessitant donc de nouvelles compétences managériales pour encadrer de nouveaux profils de collaborateurs.
  •  le type de collaborateurs auquel le référentiel s’adresse : concerne-t-il des personnes occupant déjà des fonctions de management, des collaborateurs que l’on souhaite faire monter en compétences, des middle managers, des managers de transition, des managers de direction ? S’applique-t-il sur des profils opérationnels ou des profils de direction ? Quel est le niveau de qualification et d’expertise des collaborateurs concernés ?
  •  la liste des compétences à évaluer : s’agit-il des soft skills, de l’aspect organisationnel, de la valorisation des talents, de la capacité à manager à distance ?
  •  les critères d’évaluation des compétences : sur quels critères s’appuyer pour définir le niveau d’acquisition et la marge de progression ?
  •  la cartographie des compétences : selon une approche globale, il s’agit de cartographier les compétences managériales clés pour le développement de l’entreprise.  

Les différents niveaux d’action du référentiel de compétences managériales

En fonction de l’objectif qui lui est attribué et du profil de collaborateurs visés, le référentiel de compétences managériales peut avoir des effets à plusieurs niveaux et sur des durées variables.  

À court terme, il permet d’optimiser la partie opérationnelle, notamment d’agir sur l’organisation et la prise de décision pour des actions à impact immédiat.

À moyen terme, il influe sur la partie organisationnelle ; les compétences managériales développées au niveau des profils de middle management permettant notamment d’optimiser la mise en œuvre de plans d’action à l’année.

Dans une projection sur le long terme, le référentiel de compétences managériales détermine la vision stratégique - capacité à comprendre son environnement, à anticiper les évolutions et à innover par exemple -, et permet d’agir sur le management des valeurs de l’entreprise, élément-clé de la culture d’entreprise.

Fleur Chrétien
Fleur Chrétien

Formée au journalisme et à l’édition, Fleur commence sa carrière chez Hachette Livre au département jeunesse. Après Bécassine et Franklin, elle s’immerge dans l’univers du luxe en agence de communication. Très vite, le digital devient incontournable. Petites agences et jolis clients - Harry Winston, Benjamin de Rothschild, l’Atelier BNP Paribas, Yann Arthus-Bertrand - permettent d’alterner réflexions stratégiques et création de contenu innovant. En 2010, Fleur fait le choix de l’indépendance. Elle se concentre alors sur son cœur de métier : donner du sens par le contenu. Cadremploi figure parmi ses heureuses collaborations.

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