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Comment révolutionner le rôle du manager?

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Marion Senant

12/04/2013

Quand Jean-François Zobrist a pris la direction de cette fonderie picarde il y a une trentaine d’année, il a eu une sorte d’intuition : les ouvriers savent faire leur travail mieux que leur chef, il faut donc leur laisser le faire en paix. La conséquence de cette réflexion a été de supprimer la structure traditionnelle de l’entreprise.

Le succès a été au rendez-vous : aujourd’hui, FAVI est une entreprise de 500 salariés qui fournit tous les constructeurs automobiles européens et arrive même à être compétitive face à ses concurrents chinois.

Pas de chefs, mais des leaders cooptés

L’idée de Jean-François Zobrist était qu’il fallait que ses salariés sachent « pour qui » et « pourquoi » ils travaillaient, mais surtout qu’on ne leur dise pas « comment ». Il a donc organisé ses techniciens et ses opérateurs en « mini-usines », chacune dédiée à un client et/ou un produit différent(s). Chaque mini-usine est gérée par un « leader », coopté par les membres de l’équipe. Celui-ci s’occupe de l’organisation du travail, il gère les congés de son équipe, les augmentations, les primes…

Chez FAVI, il n’y a pas de service commercial classique. Chaque mini-usine possède son commercial, en général un ancien technicien des lignes de production. L’avantage de ce système, c’est que le salarié possède une véritable connaissance du produit et des processus de fabrication. Quand le client lui demande un changement ou une évolution, il n’a pas besoin de se tourner vers un service différent pour calculer le nouveau prix, ou les délais de livraison, il est complètement autonome et beaucoup plus réactif.

Des managers chargés d’innover

Chez FAVI, tout le monde est logé à la même enseigne. Les formations prestigieuses ne sont pas réservées aux seuls cadres. Pour preuve, Jean-François Zobrist envoie régulièrement ses ouvriers se former au Japon. Question finances, c’est un peu la même chose : la prime est la même pour tout le monde, du PDG au plus junior des techniciens. « Dans les bonnes années, les salariés peuvent avoir jusqu’à 18 mois de salaire, en ce moment c’est plutôt 16 », précise Jean-François Zobrist.

Quid des anciens managers désœuvrés dans cette nouvelle structure ? « Je les ai mis à la recherche », précise le DG, qui a passé la main depuis peu. « Souvent c’étaient des gens qui avaient vingt ans d’expérience. « Je leur ai demandé de travailler sur des choses impossibles, se souvient JFZ. On a innové grâce à eux et cela nous a permis de rester en avance par rapport à nos concurrents. »

 

Marion Senant  © Cadremploi.fr

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