Devenir une "entreprise libérée" en trois étapes

Publié le 12 avril 2013 Marion Senant

Et si on arrêtait de manager une entreprise pour les 3% de tirs-aux-flancs qu’elle emploie ? Et si le management, ça n’était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d’initiative. Et si l’entreprise adoptait, enfin, la démocratie ?… Certaines ont fait ce pari et s’en portent plutôt bien. Ce sont les « entreprises libérées ». Voici les étapes pour faire la révolution managériale dans votre boite.

L’entreprise traditionnelle, pyramidale et hiérarchisée montre ses limites en temps de crise : manque de flexibilité, d’innovation… De plus en plus, les organisations cherchent des modèles alternatifs, plus souples, où les salariés retrouveraient leur implication. L’entreprise « libérée » est un de ces modèles. Il ne s’agit pas d’une organisation auto-gérée à tendance anarchiste, mais bien d’une structure nouvelle, qui favorise la prise d’initiative.

Un manager créateur d’environnement

La première étape pour « libérer » une entreprise et ses salariés, c’est de s’assurer qu’ils sont réellement traités de la même façon. Isaac Getz, professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe, appelle cela l’égalité intrinsèque ». Il ne s’agit pas d’égalité hommes-femmes ou entre les minorités, mais du fait que tous les salariés d’une entreprise ont droit au même respect, à la même considération et la même bienveillance de la part de l’organisation.

« Quand un PDG a un étage réservé pour lui en haut d’une tour de la Défense, comment voulez-vous que ses salariés aient l’impression que l’entreprise a la même considération pour tous ses membres ? », interrogeait Isaac Getz lors de la conférence « Vers la fin du management de reporting » mi-mars. Selon lui, dans les entreprises classiques, ce besoin d’égalité intrinsèque est systématiquement non assouvi : avec ses procédures parfois infantilisantes et ses managers incapables de déléguer, l’organisation transforme les salariés en simples exécutants, incapables de prendre la moindre initiative. Ce type de management revient à diriger l’entreprise « pour les 3% des employés qui ne jouent pas le jeu, tandis que l’immense majorité travaille honnêtement », conclu le co-auteur de Liberté & Cie*.

Dans un environnement « intrinsèquement égalitaire », les salariés auront plus envie de prendre des initiatives. En Finlande, l’entreprise de nettoyage de bureaux SOL l’a bien compris. Pour apporter à ses femmes de ménage la considération dont elles manquaient, elle n’a pas hésité à bouleverser l’organisation de leur travail en leur faisant nettoyer les locaux pendant les heures de bureaux. Cette petite révolution a déclenché une série d’innovations de la part des femmes de ménage, qui représente aujourd’hui 15% de la marge de l’entreprise. (Pour découvrir la transformation de SOL, cliquez ici).

Un manager accompagnateur de progression

La deuxième étape d’une libération d’entreprise passe par le développement personnel des salariés. Une chose est en effet de les inciter à prendre des initiatives, une autre est de faire en sorte qu’ils soient capables de les mener à bien. L’exemple de la société Chrono Flex illustre bien cette situation. L’entreprise a radicalement changé son style de management et a créé des ateliers rassemblant ses salariés pour réfléchir à l’évolution de sa stratégie. « La majorité des gens qui travaillent chez ChronoFlex sont des techniciens qui passent leurs journées dans leur camion de dépannage, sans jamais passer par le siège. Une réunion, ils ne savaient pas ce que c’était. Il a fallu leur apprendre », se souvient Aude LeNormand, la DRH du groupe.

Ces ateliers ont récemment débouché sur une réforme totale de la politique de rémunération du groupe. Le rôle du management n’a pas été de penser cette réforme, mais bien de faire en sorte que les salariés membres des ateliers aient les compétences pour y arriver. (Pour découvrir le processus de « libération » entamé par ChronoFlex, cliquez ici).

Un manager au service de son équipe… et non l’inverse

La dernière étape de la libération d’une entreprise, c’est l’auto-direction : les salariés fonctionnent de manière autonome et leur quotidien est géré par un « leader » choisi par eux. Pour les managers, c’est un changement radical : ils se mettent au service de leurs salariés, alors que traditionnellement, c’est plutôt l’inverse qui se produit. Cela implique de renoncer aux signes extérieurs de pouvoir, comme les bureaux individuels ou les prérogatives en matières de recrutement. C’est ce qu’il s’est passé chez Poult, un biscuitier industriel de la région de Toulouse. Pour recruter le nouveau directeur de son plus gros centre de production, les dirigeants ont mis en place un collectif représentatif de l’entreprise à qui il a laissé le choix du candidat. (Pour découvrir le processus de recrutement imaginé par Poult, cliquez ici).

L’exemple le plus « extrême » est celui de Favi. Dans cette fonderie de Picardie, cela fait trente ans que la hiérarchie a disparu ! Les salariés sont regroupés en « mini-usines », chacune dédiée à un client et gérée par un leader qu’ils ont coopté eux-mêmes. Le directeur général, Jean-François Zobrist, n’intervient ni sur le choix des fournisseurs, ni sur les demandes d’augmentation de salaires. (Pour découvrir l’organisation mise en place chez Favi, cliquez ici).

Un manager garant de la liberté dans son entreprise

« Le rôle des managers dans ces entreprises est de faire en sorte que leur environnement perdure », explique Isaac Getz. Dans le groupe américain Gore, créateur du célèbre Gore Tex, la stratégie de l’entreprise tient en quatre mots : « Have fun ! Make Money ! » (Amuses-toi ! Fais de l’argent !). « Personne ne se lève le matin en se disant ‘‘super je vais faire grimper l’EBITDA de ma boîte ! commente le professeur. Chez Gore, la responsabilité des managers est de créer le ‘‘fun’’ pour que leurs équipes fassent de l’argent ». Et de conclure : « si on ne fait rien, les gens passent leur journée au boulot à regarder leur montre en attendant que leur ‘‘vraie’’ vie commence ».

* « Libérté & Cie », par Isaac Getz et Bian M. Carney, Champs essais, janvier 2013. Isaac Getz intervenait récemment lors de la conférence "Vers la fin du management de reporting", organisée par l'EFE.

 

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Marion Senant © Cadremploi.fr

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