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Manager : comment gérer un burn-out dans son équipe ?

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Marion Senant

17/11/2014

Face à un collaborateur en souffrance, on reste souvent démuni. Les managers ont pourtant un rôle à jouer dans la prévention des risques psycho-sociaux dans leur équipe, en particulier en ce qui concerne le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel. Zoom sur les bonnes pratiques à adopter.

En France, 3,2 millions d’actifs ont un risque élevé de faire un burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel ; soit 12% de la population active de l’Hexagone, selon une étude publiée par le cabinet de conseil en prévention des risques psycho-sociaux Technologia en janvier 2014. Cette maladie, à différencier de la classique dépression, est en train de devenir le nouveau mal des open-space du monde entier. Au cours de leur carrière, les managers ont une forte probabilité d’avoir à gérer un burn-out dans leur équipe, mais ils se retrouvent le plus souvent démunis face à la pathologie.

« Un burn-out, c’est être cramé de l’intérieur », illustre Laurent Karila, psychiatre et vice-président de l’association SOS Addiction*. Le malade entre dans une spirale infernale où son travail le consume à petit feu. Il se caractérise par un sentiment de fatigue intense, une perte de contrôle du salarié et son incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.

La prévention : le premier outil à la disposition du manager

Pour prévenir le burn-out, les professionnels de la santé au travail sont unanimes : la première chose à faire est d’instaurer un environnement de travail qui empêche son développement. « Certains styles de management sont plus susceptibles de déclencher des burn-out », affirme Lorraine Scherer, chef de marché Santé au Travail chez l'organisme de formation Comundi.

Malheureusement, les formations à la prévention du burn-out sont encore rares et pour l’instant réservées aux professionnels de la santé au travail. Une situation que Stéphanie Mannechez, psychologue du travail regrette : « il y a un vrai déficit de formation chez les managers dans la prévention des risques sociaux ». Un avis partagé par Laurent Karila.

En attendant que l’offre se développe, il y a quand même des choses à faire. « C’est à chacun d’avoir une démarche personnelle de prise de recul sur sa pratique managériale », estime Sabine Bataille, auteur de « Se reconstruire après un burn-out » (Inter Editions, 2014). Consultante et coach, elle préconise les formations en développement personnel, qui vont développer les qualités d’écoute d’un manager. « Des formations comme la process com’ vont permettre à un manager de mieux identifier les leviers de motivation des membres de son équipe, ainsi que leurs blocages ».

Elle recommande également toutes les formations en rapport avec la gestion du temps, qui interrogent beaucoup sur son rapport à l’autre. Pour un manager, se sera l’occasion de contrôler sa façon de déléguer : « s’il s’y prend mal, cela peut être une importante source de stress pour son équipe », selon elle. Enfin, les formations en leadership vont développer le côté « protecteur » du manager et lui apprendre à faire évoluer son équipe dans les meilleures conditions.

Apprendre à alerter à temps

Mais le manager n’est qu’un rouage de l’entreprise et, souvent, c’est l’organisation elle-même qui l’empêche de jouer son rôle de prévention. Culte du résultat, communication bancale, guerre de territoire… le monde du travail est peuplé de pièges qui alimentent l’épuisement professionnel.

Quand la prévention ne suffit plus, c’est encore au manager qu’il revient de donner l’alerte à sa DRH. Et pour cela, il doit être attentif aux signaux que lui envoient ses collaborateurs. « Au début d’un burn-out, la personne commence par avoir des problèmes de concentration, explique Laurent Karila. Elle devient moins productive et se fatigue plus vite. Le problème, c’est que l’installation de la maladie est progressive et très sournoise, car la personne est dans le déni de ce qui est en train de se passer ». Après un certain temps, apparaissent d’autres symptômes, comme la perte du sommeil, l’irritabilité et les brusques changements d’humeur.

Reprendre la main sur l’emploi du temps du managé

« Aux premiers signes avant-coureurs, le manager doit faire le point avec son collaborateur et lui demander comment il vit sa charge de travail », prévient Sabine Bataille. Et Stéphanie Mannechez d’insister : « il est très important de placer la conversation sur le plan du ressenti et de rechercher des solutions concrètes à ses problèmes ». Il s’agit pour le manager de reprendre la main sur la priorisation des tâches du salarié. « Souvent les cadres en burn-out doivent arbitrer seules entre leurs différentes tâches, observe la psychologue. Et comme ils sont dépassés, ils n’arrivent plus à le faire, ce qui engendre encore plus de stress, de frustration et entretien le burn-out. »

Malheureusement, en cas de burn-out, il est souvent difficile d’échapper à l’arrêt de travail. « Couper les ponts est nécessaire », estime Sabine Bataille. Dans ces cas-là, le manager doit observer une période de retrait. « Dans les deux premières semaines au moins, il doit se retenir d’appeler son collaborateur, même pour prendre gentiment de ses nouvelles », affirme la coach. « Le burn-out, c’est se consumer de l’intérieur, rappelle Stéphanie Mannechez. Il faut laisser au collaborateur la chance d’éteindre l’incendie. Si on reste en contact avec lui, c’est comme de souffler sur des braises pour attiser un feu ». En revanche, après quelques semaines, les contacts peuvent reprendre, « mais surtout pas pour parler boulot !, prévient la psychologue, c’est le côté relationnel et affectif qui prime. »

Un retour sous conditions

Passé cette période de reconstruction du salarié, se pose la question du retour. Revenir dans l’entreprise qui vous a vu (et parfois laissé) sombrer n’est pas une situation facile pour les cadres. « En général, les personnes qui ont fait un burn-out sont en colère contre leur entreprise, observe Sabine Bataille, mais elles ont surtout peur. Il y a un sentiment de honte, d’être celui qui a craqué, qui n’est pas aussi fort que les autres ». Et cette situation, les entreprises savent encore peu la gérer. « Souvent, les cadres démissionnent ou se font licencier après un burn-out », affirme la consultante.

Car réintégrer une personne victime d’épuisement professionnel ne s’improvise pas. « Si le salarié revient dans l’entreprise et que rien n’a changé dans son poste et dans l’organisation du travail, il va faire une rechute », prédit Sabine Bataille. Stéphanie Mannechez abonde dans son sens : « sans une réorganisation profonde du travail et une remise en question du management dans l’entreprise, il n’y a pas de retour possible ».

« Les managers ont un rôle prépondérant au moment de la réintégration dans l’entreprise », affirme Laurent Karila. Avec l’encadrement de l’entreprise et les professionnels de la santé au travail, il est au cœur de cette réorganisation qui va permettre le retour du collaborateur. L’exercice n’est pas toujours des plus plaisant, mais « aborder le syndrome du burn-out, c’est aborder l’organisation d’une entreprise et en faire remonter les problèmes… et cela bénéficie à tous ses acteurs », conclut Stéphanie Mannechez.

* Laurent Karila est également l’auteur avec Annabel Benhaiem du livre « Accro ! » (Flammarion, 2013)

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Isabelle

08/12/2014

à 10:38

Depuis sept ans, je n'ai pas réussi à me reconstruire...
On ne m'a pas dit que j'avais fait un burn-out. J'en ai été peu à peu convaincue en ayant reconnu des symptômes dont j'ai moi-même souffert à la lecture de quelques livres et articles, symptômes qui pour moi ont duré quelques jours : une semaine passée dans un état de confusion et de terreur à laquelle j'ai réussi à mettre fin en appelant ma sœur au secours !

Ça s'est terminé par une hospitalisation, avec un compte-rendu qui dont la dernière phrase est le diagnostic d'une psychopathologie incurable posé par l'un. Ce diagnostic a ensuite été contesté par un autre, mais le traitement médicamenteux lourd, avec des effets secondaires déprimants, je l'ai accepté pendant plusieurs années comme le seul moyen d'éviter que cela se reproduise, jusqu'à ce que j'apprenne qu'il augmente les risques de démence précoce.

Je n'ai pas quitté la société qui m'employait : j'ai trop perdu confiance en moi.
J'éprouve toujours du ressentiment pour ce qui s'est passé.C'est un frein à mon développement personnel et professionnel.
J'avais du potentiel, mais je supporte trop mal l'idée d'être à nouveau (sur)exploitée pour parvenir à l'exprimer.
Je ne me sens pas en effet prémunie contre ce risque, et ses conséquences, pendant les heures de consultation, c'est moi, et uniquement moi, qui ai toujours été remise en question.

Le passage de la réflexion à la décision puis l'action m'est devenu difficile, y compris dans le domaine privé.

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Gege

25/11/2014

à 07:29

J'ai juste une histoire courte : on m'a pousse a partir et pour éviter le burn out j'ai négocié mon départ . Finalité ma directrice qui en a pousse plus d'un a partir est en burn out
J'ai envie de dire bien fait pour elle !
Mais quel gâchis , voilà ce qui se passe aujourdhui dans l'entreprise .
J'ai 50 ans et la difficulté de retrouver un job après 30 ans de boîte et une direction qui laisse faire ce genre d'acte.Car ce qui est grave c'est qu'on laisse agir
Une direction qui pousse au burn out .
Je ne suis pas certaine qu'un cadre se met seul la barre haute , c'est sa direction qui le pousse et elle le fait volontairement .
La responsabilité , et je parle d'une grande entreprise revient au PDG , mais vu que bien souvent il ne sait même pas se qui se passe dans son entreprise , on arrive a une hausse
Des burn out. Soif du pouvoir peut être une explication....

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PS

18/11/2014

à 09:51

Bonjour,
En complément, j'ajouterai notre devoir en concertation avec la DRH d'en informer le CHSCT. L'aide externe compétant, via la médecine du travail, est un relai indispensable pour "prendre en charge psychologiquement le collaborateur en souffrance.
Bien à vous P.S

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racingbull

18/11/2014

à 08:17

Il serait intéressant de parler du retour à l'emploi dans une autre entreprise ! Vivant cette situation (plus exactement étant à ma remise en selle) je ne sais pas comment aborder ce sujet auprès des recruteurs .... en effet, aujourd'hui on vous demande vos 3 dernières fiches de paie 4 fois sur 5.... et les fiches de paie à zéro pour maladie ne donnen'y pas vraiment envie aux recruteurs de vous recruter (c'est un sentiment peut être est ce moi qui me met une pression à ce sujet )
Alors comment faire ? Parce que même en expiquant que du coup on est plus attentifs, réceptifs à un début de burnout de son managé cela apparaît comme un handicap ....
merci des réponses

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En réponse à racingbull

Résistance et combat

08/03/2017

à 23:46

J'ai un fait un burn out suite à des conditions de travail degradantes et précaires et une pression de la part de ma collègue suite à mon changement de poste. En revenant sur mon poste, j'ai proposé à avoir un suivi avec le RH pour éviter une rechute. Malheureusement, il n'a jamais tenu ses promesses. Aussi, j'ai décidé de faire un courrier en mettant en exergue les problématiques organisationnelles, managériales...j'ai été reçu de façon très agressif. Finalement un plan d'action est mis en place mais ne sera jamais respecté et là j'ai subi une pression, des intimidations, des injonctions contradictoires, des reproches sur ma personnalité et ma façon de travailler...Résultats des courses, le stress a engendré des problèmes de santé et j'ai dû me faire hospitaliser en urgence. Pendant mon arrêt j'ai reçu un mail du RH me proposant un RDV avec la directrice pour soit disant faire un point d'étape. Le jour de mon retour d'arrêt, je me présente à ce fameux entretien et il s'agissait en fait d'un traquenard pour remettre une convocation à l'entretien préalable.J'étais sous le choc de ces méthodes perverses. J'ai demandé le motif et on m'a fait savoir que je le saurai le jour de l'entretien préalable. J'ai fait 250 km pour m'entendre dire ça sachant que la priorité était le rdv avec le médecin du travail. J'ai à nouveau pete les plombs au regard de mon état de vulnérabilité. Je n'ai jamais eu mon motif alors que juridiquement la procédure court toujours. Mon état de santé s'est totalement dégradé puisque je suis reconnue en ALD. .Avec mon syndicat et avocate, nous avons décidé stratégiquement à ce que je demande une enquête interne auprès du CHSCT avec l'intervention de la médecine du travail et inspection du travail. Une enquête a été réalisée, j'ai été auditionnée, j'ai mis plus de 15 jours pour m'en remettre malgré les pilules magiques. Le directeur a démissionné, un mois après c'est autour du RH...et j'espère que d'autres suivront car l'entreprise à une responsabilité en termes de sécurité physique et mentale. Au final, mes actions ont payés mais je fais toujours des cauchemars, j'ai perdu mes repères moi qui été passionnée, à aller de l'avant. En somme l'entreprise n'accepte pas de voir les salariés faiblir et la solution et de les accompagner vers la sortie sans motif. Bienvenu dans le monde du marché ou crève alors que j'étais une salariée reconnue pour mon professionnalisme mais ça on s'en fout!!!

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