Quels sont les défis d’une équipe globale virtuelle ?

Publié le 17 septembre 2015 Marion Senant

Développer un projet avec des collègues indiens, américains ou russes basés aux quatre coins de la planète est devenu une réalité dans de nombreuses entreprises. Quels sont les défis que rencontrent ces équipes virtuelles et multiculturelles et comment les surmonter ? Éléments de réponse.

Travailler au quotidien avec des collègues basés sur un autre continent est devenu la norme dans de nombreuses entreprises. Plusieurs études pointent en effet la relation positive entre diversité culturelle et innovation. Le rapport "Conflit Virtuel – Les freins à la collaboration au sein d’équipes virtuelles et internationales" publié par EF Corporate Solutions met en avant plusieurs avantages à ce type d’organisation : réduction des coûts, gains de productivité, mais aussi l’accès à d’avantage de compétences et de connaissances.

Mais faire travailler ensemble des professionnels de cultures différentes ne s’improvise pas, l’étude pointe ainsi que seulement 9 % des personnes interrogées estiment être en mesure de communiquer efficacement au sein de telles équipes.

Niveau de langue, décalage horaire et différences culturelles 

Pourquoi un chiffre aussi faible ? Parce que les équipes virtuelles ont à relever des défis particuliers dont les principaux sont le manque de maîtrise d’une langue commune, les décalages horaires et le manque de compréhension culturelle (mauvaises interprétations de ce que son interlocuteur souhaite, sentiment d’être isolé ou ignoré au sein de son équipe, désir de travailler à des rythmes différents sur un même projet…).

Pour ce qui est du niveau de langue, les entreprises n’ont pas d’autres solutions que de privilégier les profils polyglottes pour intégrer ces équipes et d’investir dans la formation de leurs salariés.

Le problème du décalage horaire, lui, est plus difficile à contourner. C’est notamment pour cette raison qu’un des facteurs de succès d’une équipe internationale réside dans des outils adaptés pour le partage d’information.

Fiable, accessible est gratuit, l’email est généralement le moyen de communication privilégié de ces équipes virtuelles. Mais le rapport d’EF Corporate Solutions montre aussi que l’email est la technologie la plus susceptible d’engendrer de la confusion dans une équipe virtuelle. « Il n’y a aucun intérêt à organiser une réunion physique pour quelque chose de trivial qui peut être décidé rapidement par quelques-uns. De même, il y a des moments où il est nécessaire de se voir en face-à-face », précise Peggy Wegler, directrice académique d’EF. Près de la moitié des personnes interrogées dans l’étude (46 %) déclarent ainsi continuer de se rencontrer physiquement et d’utiliser le face-à-face dans leurs équipes globales virtuelles. À défaut, les vidéoconférences constituent également une alternative qui a la faveur des professionnels.

"Les principales différences culturelles concernent les facteurs de motivation"

Mais c’est sur l’aspect des différences culturelles où il y a le plus à faire. Plus d’une personne interrogée sur trois (35 %) par EF Coroporate Solutions affirment qu’un manque de compréhension de la culture et des habitudes locales constitue une entrave à la réussite des équipes globales virtuelles. « En matière de formation culturelle, on se préoccupe souvent de choses superficielles telles que la manière de saluer les gens. Mais les habitants de Hong Kong ne s’offusqueront probablement pas si un occidental ne prend pas leur carte de visite à deux mains », estime le rapport. « Depuis peu, il y a une meilleure prise de conscience des différences culturelles. Les plus importantes ne relèvent pas de l’étiquette mais concernent les facteurs de motivation qui diffèrent selon les salariés de cultures différentes », explique Erin Meyer, professeur de comportement organisationnel à l’INSEAD et auteur de "The Culture Map" (Barnes & Noble, 2014). « Il s’agit de comprendre comment construire un rapport de confiance différemment, comment prendre des décisions différemment ».

D’après l’étude "Conflits virtuels", les principaux problèmes de compréhension culturelle rencontrés dans les équipes virtuelles sont les suivants :

- La mauvaise interprétation de ce que son interlocuteur souhaite (47 %)

- Le sentiment d’être isolé ou ignoré (39 %)

- Le désir de travailler à des rythmes différents sur un même projet (38 %)

- Le sentiment d’être insulté alors qu’aucune insulte n’a été formulée (35 %)

Une étude de Sujin Jang, également professeur de comportement organisationnel à l’INSEAD montre que les équipes virtuelles qui disposent d’un « intermédiaire culturel » tendent à avoir de meilleurs résultats que celles qui n’en ont pas. « S’il existe un malentendu ou un conflit entre les membres d’une équipe provenant de cultures différentes, ce médiateur peut aider ces membres à contourner le conflit en jouant le rôle d’agent de liaison », explique Sujin Jang. « Il n’est pas nécessaire que cette personne soit un expert dans la culture en question, mais elle doit avoir une sensibilité particulière à la question interculturelle », précise Christel Thomet, responsable marketing chez EF Corporate Solutions. Le plus souvent, ce fameux médiateur n’est pas intronisé officiellement, il s’impose naturellement au sein d’une équipe. « Souvent, on remarque que les chefs de projet internationaux sont des personnes qui ont une double nationalité ou vécu plusieurs expériences à l'étranger », illustre Christel Thomet. Preuve que cultiver sa culture internationale peut mener à de belles opportunités de carrière.

Marion Senant
Marion Senant

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